此次啟用的英文新標誌“lenovo”中，“le”取自原先的英文“Legend”標誌，意思是傳奇，“novo”來自於拉丁文，代表創新。二者結合起來，也表達了聯想致力於創新的意義，同時避免了在海外推廣時的品牌問題。
在中關村聯想大廈前寬闊的草坪上，在《聯想之歌》的旋律聲中，聯想集團總裁兼CEO楊元慶將繪有聯想新LOGO“lenovo聯想”的旗幟緩緩升起，聯想集團全球品牌新標識切換項目正式啟動，lenovo從此取代Legend成為聯想品牌走向國際化的新標識。
在品牌切換發布儀式上，楊元慶向記者直言：“聯想此次切換品牌標識的直接原因是國際化的需要。聯想要國際化，首先需要一個可以在世界上暢通無阻的、受人喜愛的英文品牌，但LEGEND這個英文名稱在國外很多國家已經被注冊。所以我們必須未雨綢繆，為未來公司業務拓展做好先行部署。”楊元慶斬釘截鐵的話語將聯想進軍海外的堅定信心展現在世人麵前。
聯想走國際化的道路絕非是一時的盲動，而是基於企業發展的長遠考慮。一個有誌於長遠發展的企業就要有世界的眼光，中國企業要形成國際競爭力，國際化是必由之路。聯想集團董事局主席柳傳誌在legendworld2002致辭中說到：“聯想作為一個企業，它的最根本的宗旨應該是能長期持續地保持增長，而作為一個IT行業領域中的企業，要保持長期持續增長最終必須走出國門，並且必須形成有突出地位的品牌。”聯想集團總裁兼CEO楊元慶更是明確表示：“國際化是產業全球化的趨勢和聯想自身發展的必然要求。如何進一步融入全球範圍的產業整合和競爭格局中去，在更廣闊的舞台上最大限度地獲取我們所需的資源和增長機會，已經成為我們下一步戰略規劃的重點。”
在2001年4月20日的聯想集團誓師大會上，楊元慶鄭重宣布了聯想未來幾年的發展戰略，指出聯想未來的願景是高科技的聯想、服務的聯想和國際化的聯想，公司正逐步向\"在IT領域內多元化發展、技術領先、國際大型企業規模\"這個新的台階邁進。同時聯想也明確了國際化的目標：即在2010年，集團將有一定比例的收入來自於國際市場，公司的管理水準達到國際一流，公司具有國際化發展的視野和與之相對應的人才和文化等。
在海外市場打響了QDI品牌之後，聯想又推出了“瘦身電腦”，在海外市場一炮打響。在2002年秋季英特爾信息技術峰會上，英特爾公司公布了榮獲本屆PC創新獎的獲獎名單，其中聯想天麒9220、聯想開天6800雙雙榜上有名。這是繼2000年、2001年聯想家用電腦連續2次獲此殊榮後的第三次奪冠。一年一度的德國漢諾威Cebit是目前全球規模最大且最富盛譽的IT展覽會，聯想集團是民族IT企業中唯一一家連續16次參展的廠商。2002年，在與眾多國際知名品牌的主板競爭中，聯想QDI主板一舉獲得德國一流權威雜誌頒發的年度創新大獎。正是由於聯想多年以來在國際市場的不懈努力，使得其企業形象越來越得到海外用戶和媒體的廣泛認可。
聯想總裁楊元慶說，過去我們的海外業務主要是生產加工及產品出口業務，沒有真正意義的品牌業務，長遠來說我們要逐步在國際市場發展品牌業務。
Lenovo的橫空出世，表明了聯想多年來的國際化布局已經逐步清晰，國際化戰略構想趨向成熟，聯想向世人奏響了進軍國際市場的新樂章。我們衷心地祝願Lenovo在國際化的道路上走好走遠，為中國打造全新的國際化品牌企業形象。
換標適應國際化
按照有關方麵作出的預測，考慮到多年來聯想在標識上的品牌推廣投入和表示的市場價值，聯想如果更換品牌，損失將達400億元人民幣。
但很快有專業人士對此數字持有不同觀點，“多年來聯想的品牌推廣重心是國內消費者，即使其更換標識，其在國內市場留下的品牌沉澱價值仍然很大，我覺得損失不會有400億元那麼大。”在國內以經營品牌戰略谘詢策劃而知名的傑信營銷谘詢公司總裁翁向東說，“聯想啟動走向國際的新標識，國內也不應再使用‘Legend’老標識，而是應實現全球統一，用統一的品牌進軍國外市場才最有效果。”
1.加快國際化
在使用“Legend”這個標識的過去歲月中，恰如這個單詞的英文原意“傳奇”一樣，聯想也演繹了一個傳奇般的故事，現在的疑問是，聯想換標，傳奇能否再續？
“聯想更換標識是其未來若幹重大戰略調整的第一步，是為國際化戰略鋪路。”一位熟悉聯想業務現狀的人士說，事實上，聯想高層已在多個場合表示要加快國際化步伐，其中柳傳誌不止一次地談到過聯想國際化的問題，他認為，聯想是走向國際化的大好時機。柳傳誌在接受路透社記者采訪時表示：“我認為樹立一個企業品牌的核心，就在於第一個發展階段以銀子的價格出售金子，或者我們應該在廣告宣傳方麵投入巨資。”對此，翁向東認為聯想的戰略表現了一種國內企業少見的積極姿態，但他提醒說，企業更換標識不應像是更換一次著裝，而應趁此機會，在轉換的過程中，推出新的戰略，展示新的思路。
此外，有關人士分析說，過去聯想的商標策略與很多國內企業不同，其產品上的標識都是“圖形＋中文＋英文”，而國外企業通常隻有英文標識，正因為這樣，聯想進入國際市場在客觀上遇到了障礙，這也是促成聯想下決心更換標識的一個原因。
2.國內企業的換標衝動
除去聯想以外，國內其他一些企業也在醞釀改換自己產品的品牌標識。他們有著相似的遭遇：或是走向國際受阻，或是進軍全國市場遇阻。
一個典型的例子是剛剛憑借手機翻身的廈新電子。據說不久前其高層也曾醞釀更換使用已久的“廈新”這個品牌標識，原因是該品牌標識帶有明顯的地方色彩，在向全國推廣時明顯體會到了弱勢。
“國內企業能有這些想法是件好事，意味著思路的轉換。”翁向東說，“長痛不如短痛，換品牌可能暫時受損失，但從長遠考慮又是必行之策。”他舉例說，韓國的LG是一個很成功的例子，在它由“Goldstar”改為“LG”之後，不但標識簡短易記，而且CI標識也變得像一張笑臉，顯得很親切，因此取得了成功。
3.關鍵的3年
2000年4月，聯想分家，楊元慶接班。楊元慶為新聯想下了新定義——“服務的聯想、高科技的聯想、國際化的聯想”。楊元慶時代的聯想，正在邁著整齊的步伐，準確地按照“三步走”的節拍向前進。
到目前，聯想的三大戰略願景都已經有了標誌性事件。
2001年，IT服務事業群組初具規模，聯想收購漢普後正式進軍IT服務領域。
2002年，以萬億次服務器研發成功和“LegendWorld”的隆重召開為標誌的高科技聯想形象樹立，楊元慶推出了“關聯應用”的新理念。
2003年4月，聯想啟動新英文標識，為國際化做準備。
為達到高科技聯想的目標，當時聯想計劃3年將研發費用增至總收入的3%～5%；為了與IBM、惠普等搶奪IT服務的單子，聯想不斷通過並購整合服務產業鏈上的各種資源，並希望IT服務在3年內成為支柱性業務方向；為了走向國際化，聯想將在國內市場上每年增加20%左右的額外投入用於新標識的推廣，並在2006年前實現海外收入占總營業額的30%左右。
“三步走”的大方向，是聯想在經曆了多年風雨後的必然選擇。但是，戰略定好後，貴在執行。
4.執行之路
聯想向來以執行能力強而著稱，但是能不能落實好這三大戰略，對其可能是一次最嚴峻的關乎成敗的考驗。
2000年聯想的股價達到最高點後，就進入了持續下跌的通道，市值從1000億港元下落到了不到200億港元。楊元慶在接受記者采訪時承認，投資者對聯想製訂的戰略缺乏足夠信心，因此，對聯想來說，最關鍵的是要在這三大戰略中做出實質性的業績給投資者看。而國際化，相比高科技和服務來說，幾乎是“三步走”中最難的一步。
楊元慶在新品牌標識啟動的發布會上謙虛地表示，海外業務的總體規劃目前還沒有製訂好，但會在下半年正式出爐。以什麼樣的產品或者業務，從哪個地區率先動手，以什麼樣的方式執行國際化的戰略，相信楊元慶已經對這些問題思考很久。之所以目前不能公布答案，說明聯想並沒有想清楚，或者想清楚了，實際運作的時機還不成熟。另外，突如其來的“非典”風波也會打亂聯想既有的部署，眼下的當務之急是應對“非典”的衝擊，將企業損失降低到最小，因此很難再騰出手來做國際化方麵的更長遠的打算。但是，通過並購的資本手段進入新領域，一直是新聯想信奉的擴張手段。無論是收購廈華電子進入手機領域，還是收購漢普進入IT谘詢領域，手頭20多億元的充足現金儲備，是聯想做收購的客觀優勢。走向國際化，聯想運用收購等資本手段的可能性依然很大。
“我們確實也在尋求海外的一些合作機會，包括尋找並購的機會，但這方麵更多的是探索性的工作。”聯想策略投資部一位負責人在談到國際化時透露。馬雪征更進一步明確：聯想將在一年內完成相關的並購交易。並購易，整合難。業務的重組、人員的磨合、文化的認同，聯想若要踏出收購之腳，必定將走上另一條崎嶇之路。