HowtoWinFriendsandInfluencePeople1．你不會在爭論中受益
就在第一次世界大戰結束不久，我在倫敦的某一個晚上獲得了一個極有價值的教訓。在那個時候，我是羅斯·史密斯先生的下屬經理。在戰爭期間，羅斯先生是澳大利亞的王牌飛行員，被外派到了巴基斯坦執行任務。在和平消息被宣布出來之後，他因為在30天之內飛行了半個地球的壯舉而轟動了全世界，這從來還沒有人嚐試過呢，可想而知它所造成的轟動。澳大利亞政府給了他5000美元的獎勵，英國國王授予了爵士封號。於是一段時間之內，他成為了英國境內家喻戶曉的人物。一天晚上，我參加了一個授予羅斯先生榮譽勳章的宴會。在晚宴上，一位緊挨著我坐的先生講了一個很幽默的故事，這個故事正好應驗了一句老話：“謀事在人，成事在天”。
這位善於講故事的先生提到，這句話出自《聖經》。但是他記錯了，我非常肯定它的出處，這是毫無疑問的。於是，為了顯示我的博學並得到在場的關注，未經同意我就站出來糾正他，當然這樣的做法是很討人嫌的，但是他堅持自己的說法。“什麼？出自莎士比亞？那不可能！簡直太荒謬了！那句話是出自《聖經》。”他信心十足。
這位講故事的先生坐在我的右手邊，而我的一位老朋友，佛蘭克·伽蒙則坐在我的左手邊，並且伽蒙先生致力於研究莎士比亞文學已有多年了。因此，我和講故事的先生都同意將這個問題交給伽蒙先生作評判。伽蒙先生靜靜地聽著，在餐桌下用腳踢了踢我，然後回答道：“戴爾，你錯了，那位先生的回答才是正確的。那句話確實是出自《聖經》。”
晚上回家的路上，我對伽蒙先生說：“老實說，你明知道那句話是出自莎士比亞。”
“是的，那當然。”他回答道，“出自《哈姆雷特》第五幕的第二場。但是你別忘了，親愛的戴爾，我們隻是一次宴會的客人，為什麼非要證明一個人所說的是錯誤的呢？那樣做難道會使他喜歡上你嗎？為什麼不給他留點麵子？他並沒有征求你的意見，不是嗎？而且他也不需要你的意見。為什麼要跟他發生爭執呢？應該永遠都要避免和別人發生正麵的衝突。”“永遠都要避免和別人發生正麵衝突”，伽蒙先生所說的這句話給了我一個永生難忘的教訓。我不僅給講故事的先生造成了難堪，又將我的朋友置於尷尬境地。如果當時我沒有那麼急於爭辯，那麼情況肯定不會那麼糟糕。
對於我來說，這是一個慘痛的教訓，因為我向來就是個固執的辯論者。在青少年時期，我和我的哥哥就全天下所有的事進行爭論。當我進入大學，我又學習了邏輯學與辯論學，並且參加了許多辯論比賽。我出生在密蘇裏州，後來，我又在紐約大學教授辯論知識，另外，我曾打算出一本有關這方麵的書籍。從那時起，我就聽過、看過、參與過數千次的辯論比賽。通過以上的所作所為，我得出了一個結論，那就是天底下隻有一種方法可以贏得辯論——盡力去避免它，就像避免毒蛇和地震一樣去避免辯論。
十次中有九次辯論的結果是，辯論雙方都比以前更加堅信自己的想法是絕對正確的。
你贏不了辯論。因為如果你輸了，當然就輸了：如果贏了，你還是輸了。為什麼呢？假設你跟別人辯論贏了，你把對方辯得體無完膚，毫無招架之力，證明他一無是處，那又怎麼樣呢？你自我感覺良好。可是他呢？你隻會讓他覺得受到了屈辱，而且自尊心受到了傷害，他會憤恨你的勝利，另外“一個人即使口頭上認了輸，但是心裏也是不服氣的”。
數年前，帕特裏克·海爾曾參加過我的培訓。他雖接受過很少的教育，但是他是那麼地熱愛爭辯！他曾是一名雇傭司機，他來找我是因為他改行推銷汽車後，雖然一直很努力，但是卻收效甚微。我隻是稍稍詢問了他幾個問題，問題的症結就顯示出來了，帕特總是與他的顧客發生爭執，並冒犯他們。一旦一位顧客對帕特所銷售的汽車挑剔毛病，那麼他就會難掩怒火，衝著對方大聲爭辯，把對方駁到啞口無言為止。那時，帕特確實贏得了許多次的爭辯。後來他對我說：“我常常從辦公室裏出來，對自己說‘我可把那個家夥教訓了一頓。’的確，我教訓了別人，但是我卻什麼也沒推銷出去。”
我的首要任務不是教帕特裏克·海爾如何與人進行交談，而是訓練他如何克製自己不要講話並且盡量避免口頭上的爭執。
海爾先生現在已經是紐約懷特汽車公司的一名明星推銷員了。他是如何成功的呢？下麵就是引自他的原話：“如果現在我進入一位顧客的辦公室，並且他說道：‘什麼？懷特汽車？它們可不怎麼樣！你白送給我，我都不要。我準備買某某牌汽車。’那麼我就會說：‘某某牌汽車確實不錯。如果你買那種汽車，無疑是明智的選擇。那家公司的產品質量不錯，銷售人員也很稱職優秀。’“之後他就無話可說了，因為沒有和我爭論下去的必要了。如果他說某某牌的汽車是最好的，那麼我就會說，是的，是這樣，那麼他隻有住嘴不說了。既然我已經同意了他的觀點，那麼他就沒有必要整個下午都說‘某某牌汽車是最好的”。於是，我們就不再談論某某牌汽車，轉而開始跟他談懷特汽車的優勢了。
“若是把這事放在以前，當他說第一句話的時候，我很可能就已經大發脾氣了。我就會對某某牌汽車大加攻擊，那麼造成的結果是，我越是挑某某牌汽車的刺，我的顧客就越會賣力替它辯護，並且他越辯護，就越會堅信並喜愛我的競爭對手的產品。
“現在回想起來，我是如何真正開始推銷的呢？以前，我把許多時間都耗費在與人爭辯、抬杠上了。現在我已經可以緘口莫言了，這很是有效。”
正如睿智的本傑明·富蘭克林過去常說的：“如果你爭強好勝，喜歡與人發生爭執，並且善於反駁他人，那麼有可能你會取得一時的勝利，然而這樣的勝利是毫無意義的，因為你永遠也不會得到對方的好感。”
因此，自己好好想一想。到底哪個才是心中想要的，一次毫無實際意義的、表麵上的勝利，還是一個人的好感？二者是不可兼得的。
《波士頓謄本》曾經刊登了一首意味深長的打油詩：這裏躺著的是威廉的屍首，他死去時還固執己見——他是對的，絕對的正確，但當他匆匆離去時——
他是死的，正如他是錯的一樣。
當你與人發生爭論時，你可能是對的，絕對的正確。然而，對想要改變一個人的想法而言，那是徒勞的，正如你錯了一樣。
弗雷德裏克·帕森斯是一名所得稅高級顧問，曾經與一名政府稅務稽查員發生爭執，並激烈爭吵了將近一個時辰，原因是因為一項9000美元的賬目發生了問題。帕森斯先生認為這9000美元實際是筆壞賬，永遠也不會收上來，所以不應該征稅。“壞賬？你當我眼瞎！”稽查員諷刺道，“這稅非征不可。”
“這位稽查員非常冷漠，又傲慢又固執，”帕森斯在課堂上講述這段經曆時說道，“講事實、擺道理對他絲毫沒有作用，我們爭論的時間越長，他就越固執。所以最後，我決定轉變話題來避免爭執，並且給他些讚賞。
“我說道：‘我覺得與你所要處理的那些重要且困難的事務相比，我這件簡直不值一提。我自己也曾研究過稅務，但是我學到得都是書本上的知識。有時候，我真希望有一份跟你一樣的工作，那樣就可以學到更多知識了。’“於是，那位稽查員在椅子上伸直了腰，向椅背上一靠，開始談論起他的工作來。他告訴我他曾發現的許多在稅務上巧妙舞弊的花招。逐漸地，他的口氣變得友善起來，接著他又跟我講起了他的孩子們。臨走時，他對我說，他會進一步考慮我的問題並且在幾天之後給我答複。
“三天之後他來到我的辦公室，通知我說，他已經決定就以原來納稅申報單上的賬目為準，那就意味著9000美元的稅不用征了。”
這位稅務稽查員正表現出了一種人類最常見的弱點，他需要自重感。隻要帕森斯先生與他爭論不休，那麼他就越會通過努力維護他的權威來獲得這種自重感。但是一旦他的權威獲得到了承認，那麼爭論立即就偃旗息鼓了；自重感得到了滿足，那麼他就變成了一個富有同情心與善良的人。
佛曰：“恨由愛止，而非恨止。”另外，一場誤會隻能通過技巧、交際、撫慰以及從他人立場出發看事情的同情眼光來消除，而不能通過爭論來結束。
林肯曾訓斥過一名不顧紀律與同事發生激烈爭吵的年輕軍官。“凡是下定決心想要獲得成功的人，”林肯說道，“都不會把時間花在私人爭執上，並且爭執的結果也是他不能夠承擔的，這其中包括對他的性情以及自控能力的損害。如果你們雙方都有正確的方麵，那麼不妨就多作些讓步。即便你完全正確，也不妨向對方作些讓步。給一隻狗讓道，總好過為了爭辯對錯而被狗咬傷吧，因為即使把狗殺了，對於傷口的愈合也無濟於事。”
《零碎》中有一篇文章，就如何避免爭論給出了一些建議：歡迎分歧。記著這句口號——“如果一對搭檔總是意見一致的話，那麼其中一個是毫無用處的。”如果有些觀點你從沒思考過，那麼就為你能想到而感到欣慰吧！或許這些分歧就是能夠使你避免作出重大失誤的一個契機。
對你的第一直覺持懷疑態度。在令人不快的情況下，我們的第一反應都是自我保護。因此，要當心，並保持鎮定，留意自己的第一反應，它很可能是最糟的，而不是最好的反應。
控製自己的情緒。記住，可以通過觀察一個人的忍耐力來測試他的度量大小。
先傾聽。給對手講話的機會。讓人把話說完，不要打斷、辯解或爭論。否則，隻會增大雙方之間的分歧。試著在雙方之間搭建理解的橋梁，千萬不要增高雙方誤會的壁壘。
尋求共通之處。當你聽完對方的觀點，首先思考那些與你意見一致的方麵。誠實豁達。尋找到自己出錯的地方，並且勇於承認錯誤，這可以使你的對手解除武裝，化解分歧。
真心感謝對手的參與。所有與你就某事發生爭論的人，都表明在某件事上，他們跟你有相同的興趣。把你的對手想成是那些真心想要幫助你的人吧，那樣對手很可能就變成友人了。
歐博·皮爾斯——他已經結婚近50年了——曾說過：“我和我妻子在許多年前曾簽下過一個協議——我們兩人之間，無論生對方多大的氣，都必須要遵守這個約定——如果一個人大吵大鬧，那麼另一個就必須一聲不吭，靜靜聽著。因為，如果兩個人都大喊大叫，那麼就毫無溝通可言，隻剩下噪聲和劇烈的振動了。”
規則1：贏得辯論的唯一方法就是避免辯論。
2．如何避免樹敵
當西奧多·羅斯福入主白宮的時候，他曾坦言，如果他的正確決定能夠達到75％的話，那麼就已經達到他所期望的了。
如果這就是20世紀最傑出人物對自己的最高期望，那麼又何況你我呢？
如果你做事能夠有55％的把握的話，那麼你就可以直接去華爾街，一天賺上它100萬美元。但如果你不能保證有55％的把握的話，你又憑什麼說別人錯了呢？
你可以通過眼神、語調、手勢來指出一個人的錯誤，這些做法的效果與言語上的表達是一樣的。但如果你認為指出了一個人的錯誤，就表示他會同意你的意見？那你就大錯特錯了。因為你已經給他的智慧、判斷力、自豪以及自尊心造成了直接打擊，這隻會讓他想要反擊，卻不能改變他的想法。即便你用柏拉圖式或者康德式的邏輯與之辯論，你也無法改變他的觀點，因為你已經傷了他的感情。
永遠不要以下麵這句話開頭：“我要證明給你看什麼什麼……”那隻會把事情搞砸，就相當於在說：“我要比你聰明，我要告訴你怎樣怎樣來改變你的想法。”
這簡直就是在挑釁，不但激起了對方的反感，很可能會在你開始說之前就要對你大打出手了。即便是在最溫和的條件下，想要改變一個人的想法也是很難的。那為什麼還要去給自己添麻煩呢？如果你想要證明什麼事，不要讓任何人覺察到。通過熟練巧妙的技巧，讓別人感覺不到一點痕跡。這就是亞曆山大·蒲柏所推崇的：教導他人時，不要讓其發現是在受教誨。對他人講解知識，要認為他們將知識忘記了，而不把其當做無知的人來對待。300多年前，伽利略說過：“你不能教授人們，隻能引導，讓其自己找到答案。”正如洛德·切斯特菲爾德對他兒子的教誨：“盡可能地比其他人睿智，但是不要告訴他們。”
如果覺得有人說的話有錯，而且你明白確實是說錯了。那麼這樣說會不會更好，“嗯，不過，我是那麼想的，當然也許我錯了，而且我經常出錯。如果我錯了的話，還請你指正。讓我們一起來探討這個問題吧。”
“我可能錯了”，“我經常出錯”，“讓我們一起來探討這個問題吧”，這些句子具有非常神奇的積極效應。全天下所有的人都不會對你所說的——“我也許錯了，我們一塊來探討這個問題吧”——而提出反對意見。哈羅德·雷恩克，一位蒙大拿比隆的汽車經銷商，他是我班裏的一名學員。他就曾用以上的方法來處理與他顧客之間的事務。他提到：“由於長期汽車銷售的壓力，在處理顧客投訴的時候，我總是一副剛硬冷漠的麵孔，而這給我帶來了脾氣易暴躁，顧客不滿意和生意銳減的糟糕後果。”
“認識到這麼做對我沒有任何好處，我開始嚐試一項新的銷售策略。我這樣對顧客說：‘非常抱歉，我們確實犯了許多錯誤。如果在與您的業務裏也有錯誤的話，請您一定要告訴我們。’“這一做法在消除顧客對立情緒方麵，確實起到了很大作用。一旦顧客們緩和了情緒，那麼在解決問題上，他們就會很講道理。事實上，有些顧客還曾讚賞過我誠懇的認錯態度，其中兩個甚至介紹他們的朋友前來買車。在這種競爭高度激烈的市場上，我們需要更多這樣的顧客。我相信，尊重所有顧客的意見並且采取靈活、禮貌、親切的方式對待他們，那麼我就有了成功的希望。”
如果你能承認也許是你錯了，那麼你永遠也不會陷入麻煩當中。那樣做隻會中止一切爭論，並且鼓勵你的對手與你一樣的公平、開通以及心胸寬廣。也更容易使他也承認，或許是他錯了。
如果你知道某人確實錯了，並且直言相告，那麼會發生什麼呢？下麵就是一個例證：某先生是紐約的一名年輕律師，最近參與了由美國最高法院審理的一場重要案件的辯論。這個案件涉及了一大筆的金錢和一個非常重要的法律問題。在辯論過程中，最高法院的一名法官對他說道：“《海事法》的追訴期是六年，是嗎？”
某先生愣了一下，注視了法官一會兒，然後大聲說道：“尊敬的法官大人，《海事法》中沒有關於追訴期的條文。”
“法庭裏麵立刻安靜了下來，”某先生後來在我的課堂上講到他這段經曆的時候說道，“並且屋裏的溫度好像降到了零點。我是對的，而那位法官——是錯的，並且我還當麵給他指了出來。那樣做換來了他的友善嗎？當然沒有。我始終認為法律是站在我這邊的，並且我很清楚當時我的發言比以往任何一次都要精彩，但是我卻沒能說服他。因為我犯了一個極大的過錯，當眾給一位著名且博學的人指出他的錯誤。”
很少有人進行邏輯思考，大多數人看事物都會有主觀想法和偏見，都會被先入為主的觀念、嫉妒、猜疑、恐懼、羨慕以及驕傲這些缺點誤導。人們大多都不願意改變他們的宗教信仰、通信方式、發型，或者是他們喜愛的電影明星。如果你想要告訴人們，他錯了，那麼不妨每天早餐前，讀讀下麵這段文字，摘自詹姆士·哈維·魯濱孫的啟迪書籍《創造中的心靈》。
“有時候，我們發現自己會在衝動和熱情下改變自己的想法，然而如果我們被告知自己錯了，那麼我們就會固執己見，並怨恨對方。我們會在毫無意識的情況下改變某種觀念，但如果有人站出來指正我們的觀念時，我們反而會極力為之辯解。事實上，並不是這些觀念本身非常珍貴，而是由於我們的自尊心受到了威脅……在為人處世方麵，‘我的’一詞占據了重要的地位，如何正確運用它才是智慧之源。無論是‘我的’正餐、‘我的’狗、‘我的’房子、‘我的’父親、‘我的’國家，還是‘我的’神，這些都具有同等的效力。我們不但不喜歡別人說我們的手表不準，或者是汽車破舊不堪，也不喜歡別人糾正我們對於火星上運河的淺顯知識，對於‘Epictetus’一詞的發音，對於水楊苷藥水的價值，或者是對於薩爾貢一世生卒年月的錯誤等，我們都不喜歡他人前來置喙。我們總是喜歡繼續相信那些以往習慣了的事情，當所相信的任何事物遭到質疑時，就會激起我們的反感，從而找尋各種理由為其辯護，那麼結果呢，我們所謂的那些推理、辯論都成了維護我們所習慣於相信的事物的借口了。”
卡爾·羅傑斯，一位著名的心理學家，在《如何做人》中講道：當我試著理解他人時，我發現這可太有意義了！對於你來說，我這樣說可能很奇怪。有必要讓自己去了解他人嗎？我想是的。我們對於從別人那裏聽來的信息，所作的第一反應就是進行估計或判斷，而不是嚐試去理解它。當有人發表他的感情、態度，或者觀念時，我們就會立刻作出判斷“沒錯”、“這太愚蠢了”、“這正常嗎”、“這太不合理了”、“這不對”、“這也太離譜了”。我們幾乎從來沒有嚐試去理解這些話對於他人的確切意義。
我曾雇過一名室內裝修設計師，為我的房子裝些窗簾。當賬單寄來時，我簡直驚呆了。
幾天之後，一位友人到我家來拜訪，看到了新裝的窗簾，並詢問了價錢，然後帶著頗有些幸災樂禍的口氣說道：“什麼？這簡直太過分了吧！我想你上當受騙了！”
真的嗎？確實是，她所說的都是對的，但是沒有人願意聽到侮辱自己的判斷力的實話。因此，受習慣的影響，我開始為自己辯解，好貨不便宜，便宜沒好貨，一分價錢一分貨，一個人不可能用低價買到品質又好又有藝術特色的東西，等等。
第二天，另一個朋友來我家。對新裝的窗簾連連稱讚，抑製不住心中的喜愛之情，並且表示也想用這麼精美的窗簾來裝飾她的家。我的反應與第一次相比截然相反，“說老實話，”我說道，“為了買這些窗簾，我花了不少錢，我都後悔買下它們了。”
當我們犯了錯，可能會自己承認。如果對方用友善的方式相待，我們可能也會向他承認，並以坦白和直率而感到驕傲。但是如果有人想把難以下咽的食物塞進我們的食道，那可辦不到啦。
霍勒斯·格裏利，美國內戰期間最著名的編輯，強烈地反對林肯的政策。他認為，可以通過辯論、譏諷和謾罵等方法迫使林肯聽取他的意見。於是，他月複一月、年複一年地運用這些尖刻的方法。就在林肯遇刺的那天晚上，他還專門寫了一篇言辭無禮、尖酸、充滿諷刺的文章對總統進行人身攻擊。
然而，這些刻薄的言論迫使林肯同意格裏利的想法了嗎？當然沒有。諷刺與謾罵永遠也不可能起作用。
如果你想要一些關於為人處世、自我管理和提高自身修養方麵的建議的話，不妨去讀讀本傑明·富蘭克林的自傳，這是一本極其吸引人的傳記作品，是美國文學史上的經典著作之一。本傑明·富蘭克林在書中提到他是如何克服掉喜好爭辯的壞毛病，如何使自己成為美國曆史上最能幹、最有禮、最富有學識的人。
當富蘭克林還是個冒冒失失的小夥子時。一天，一個教會的朋友把他叫到一邊，用尖酸刻薄的話訓斥了他一頓。其中的話大概如下：“本，你將一事無成，對於那些與你觀點不同的人，你總是進行嘲諷和攻擊，沒人能夠受得了你。你的那些朋友都覺得你不在身邊的時候比較愉快。你懂得很多，沒有人能再教給你些什麼了。事實上，也沒有人願意來做這些費力不討好的事。因此，你不可能再學到新的東西了，而可悲的是，你所知的又是那麼有限。”
據我所知，富蘭克林最大的優點就是能夠接受那些措辭刻薄的指責，他當時已經足夠成熟，足夠明智，能夠意識到那講得都是事實，他正一步步走向社交失敗的危險地帶。於是，他決定改頭換麵，立刻就拋掉了傲慢專斷的態度。
“我訂立了一條規定，”富蘭克林說道，“那就是盡量避免直接衝突，不允許傷害他人的感情，不準說“絕對”之類的肯定的話，我甚至不準自己在語言文字和表達上運用過於肯定的詞語，例如‘當然’，‘毫無疑問’等，而用‘我想’，‘我理解為’，或者‘我猜想一件事可能是這樣或那樣’，或者‘就目前的情況而言，我認為’。當別人說了一些我認為是錯誤的話時，我也不再立刻無禮地對其進行反駁攻擊了。在回答之前，我會先說：‘在某種條件下，你的想法可能是對的，但是就目前的情況而言，條件可能有了一些變化……’很快，我就發現了處世方法的改變給我帶來的好處：我所參與的談論進行得都很順利；我以謙虛的方式提出自己的觀點，更加容易讓人接受並且又減少了衝突；當我發現自己說錯了時，也沒有那麼地難堪了，當我碰巧說對了的時候，我發現更加容易勸說別人放棄己見轉而讚同我的說法了。
“起初采用這種方式時，確實與我的本性相衝突，隨著慢慢的習慣，這變得越來越容易了。在過去的50年裏，可能還沒有人聽到我說過一句武斷的話。當我提議新的法案，或者是修改舊的條文時，之所以能夠得到那麼多民眾的支持與擁護，並且當我成為議會議員時能夠有那麼大的影響力，這都主要歸功於我的這一習慣（除了正直誠懇的性格之外）。雖然我不擅言辭，沒有好的口才，思維也沒有那麼敏捷，甚至會說錯話，但是我仍然說服別人同意了我的觀點。”
本傑明·富蘭克林的處世方法在商界是如何被運用的呢？讓我們來舉兩個例子：凱瑟琳·阿爾弗雷德是北卡羅萊納州金斯山市紗線製造廠的一名工程總管。她在我的課堂上談了在接受培訓前後，分別是如何處理敏感問題的：“我工作的一部分，”她講道，“就是督促各種規章製度，用於激勵我們的員工努力工作，從而為公司創收。當我們生產兩三種紗線時，我們采用的規章製度還能對付的了。但是最近我們增加了產品項目，提高了產量，準備生產12種以上的紗線。原先的機製方法滿足不了當下的情況了，員工們既拿不到原有的工資，也不能按要求增加產量。於是，我們建立了一套新的標準，我們可以通過員工們生產出來的紗線品質的高低，按照統一的標準，支付給他們應得的報酬。我在一次公司會議上決定向管理層證明，我建立的標準是最具可行性的。為此，我詳細說明了原先老機製的種種弊端以及這套新標準是如何巧妙解決這些問題的。可是，我完全錯了！我急於為我的新標準作辯護，沒有顧慮到管理層的感受，把原先的機製說得一無是處。這樣，我的提議還沒有成形就流產了。
“經過幾個學期的培訓，我終於意識到我錯在哪裏了。之後，我建議再次召開公司會議，這一次，我請他們指出問題所在，一起研究並討論了每一個觀點，找出其中最具可行性的。在適當的時機，我巧妙低調地引導他們按照我的想法提出建議。會議結束時，我所要提出的方案已經出來了，而他們顯然也很讚同這套機製。
“現在我確信，如果你當麵直接指出一個人的錯誤，那麼你不僅不會有所獲，而且還會適得其反。你隻會傷了別人的自尊心，使自己成為不受歡迎的人。”
讓我們來講一講另一個例子吧！請記住，下麵我要引用的事例是成千上萬人的經驗之談。
克羅利是紐約一家木材公司的推銷員。他承認，多年以來，他一直在給那些脾氣暴躁的木材檢驗員挑錯，並且他常常在辯論中勝出。然而，這卻沒給他帶來絲毫好處。“這些個檢驗員，”克羅利說道，“就像棒球裁判似的。一旦他作出了決定，你就休想改變它！”
克羅利先生發現由於他爭強好勝，他的公司正在損失成千上萬元的收入。所以，他在參加我的培訓班時，下決心改變策略，放棄爭辯。那麼結果如何呢？下麵就是他對班上其他學員所講的故事：“一天早上，我辦公室的電話響了。一位火冒三丈的顧客在電話中抱怨道，我們運送到他們工廠的一車木材，完全不符合他們的標準。他們已經停止卸貨並要求我們立即作出安排，把這些木材從他們那裏拉走。在卸下了大概四分之一的木材之後，他們的木材檢驗員報告說，發現有55％的木材不符合標準。在這種情況下，他們拒絕接收貨物。
“我立刻動身前往他們那裏，在路上，我反複思考最佳的解決方法。一般來說，在這種情況下，我會引用木材等級的規則，再加上我自己做木材檢驗員的經驗和知識，說服他這批木材確實合格，是他在檢驗時曲解了規則。另外，我還想把在培訓中學到的原理運用到這次實踐中來。
“我一到達工廠，就看見銷售主管和木材檢驗員的臉色不對勁，都是一副準備隨時爭辯的樣子。我們站在卸貨車的旁邊，我要求他們繼續卸貨以便讓我了解具體情形。我請檢驗員照常驗貨，並且把不合格的放在一邊，合格的放在另一邊。
“觀察了他一陣，我發現他的檢查確實太嚴格了，這就曲解了規則。這些木材都是白鬆木，我知道這位檢驗員對於硬木材料比較在行，但是在白鬆木方麵卻沒有多少經驗。然而碰巧的是，我卻對白鬆木的檢驗非常了解。難道我應該立即對他分等級的方法提出反對意見嗎？絕對不應該。我繼續觀察，逐漸地開始詢問一些問題，例如，為什麼有些木料是不合格的？我並沒有暗示檢驗員他錯了。我強調說，之所以問這些問題是為了將來能夠按他們所希望的標準來供貨。
“通過友善、合作的精神向他請教，並且不斷宣稱他們把不合格木材挑出來的做法是正確的，他開始放鬆下來，我們之間緊張的關係也慢慢變得緩和了。時不時地我也會小心地提醒他幾句，讓他覺得也許有些拒收的木材事實上還是在標準之內的，是因為他們的檢查提升了等級標準。整個過程，我都非常小心，不讓他看出來我是有意這麼做。
“漸漸地，他的整個態度都改變了。最後，他向我承認自己確實對於白鬆木的查驗不是很在行，開始對每一塊從車上卸下來的木材是否合格向我請教，於是，我就向他解釋為什麼這塊木材是符合標準的。我仍舊對他說，如果哪些不合乎他們的標準，他們無須接受。終於，每當他往不合格那一堆兒放木料時，都感到不安了。最後，他認識到錯誤出在他們這一邊，因為沒有事先規定所需木材的等級標準。
“最後的結果是，我離開後，他又把整車的木材重新檢驗了一遍，並且全部接收了，我們收到了一張全額支票。
“就單這件事來看，講究一些技巧，克製自己不要去指責對方的錯誤，為我們公司挽回了一大筆的現金損失，而我們給別人留下的良好印象，這是用金錢無法衡量的。”
馬丁·路德·金，作為一名和平主義者，曾被問及為什麼會那麼崇拜官位最高的美國黑人空軍將軍丹尼爾·詹姆斯。金博士回答道：“我判斷一個人是根據他的原則，而不是我的原則。”
與之類似，羅伯特·李將軍曾當著邦聯主席傑佛遜·戴維斯的麵，對他的一位下屬大加讚賞。另一位在場的軍官非常吃驚，他問道：“將軍，難道你不知道你大加讚揚的那一位是你的死對頭嗎？他不會放過任何機會對你進行中傷。”“不，我知道。”李將軍回答道，“但是總統問的是我對他的看法，而不是他對我的看法。”
附帶說一句，在這一章我不會再放入其他新的故事了。2000年前，基督說過：“盡早同意你對手的觀點。”
在基督降生的2200年以前，印度國王阿克圖曾給他的兒子留下了一些至理名言，放在當下，這些言論仍然十分受用。“謙虛而有策略，你將無所不能。”換句話說，不要與你的顧客、你的另一半，或者你的對手發生爭執。不要當麵指出他們的錯誤，也不要激怒他們，而是要講究一點策略。
規則2：尊重別人的觀點，不要當麵指出別人的過錯。
3．勇於承認自己的錯誤
在距離我的住處步行一分鍾距離的地方，有一片野生的原始樹林。在春天，那裏野花盛開、枝繁葉茂，一派欣欣向榮的景色。小鬆鼠在那裏築巢，養育它們的後代。野草長得足有馬頭那麼高。這塊未被開發的林地就被稱為森林公園——哥倫布發現美洲那個時候與現在相比，這片林區幾乎就沒有什麼變化。我經常帶著我的鬥牛犬雷克斯在公園裏散步，雷克斯是一隻非常友善、無攻擊性的獵狗。由於我們在公園裏很少遇到人，所以常常不給它戴口罩和鏈子。
一天，在公園裏我們遇到了一位林區警察，這位警察好像急於要展示他的權威。
“你的狗不戴口罩和鏈子在這裏瞎亂跑是怎麼回事？”他訓斥道，“難道你不知道這違法嗎？”
“不，我知道。”我和氣地回答道，“但是，我不認為它在這裏會造成什麼傷害。”
“你不認為？哼，你不認為！法律才不管你怎麼想呢！這隻狗可能會弄死鬆鼠或者會咬傷兒童。好吧，這次就先饒了你。但是，下不為例，下一次再讓我看到這隻狗沒戴口罩和鏈子出沒在這裏，你就等著去跟法官解釋吧。”我小心翼翼地許諾絕對下不為例。而我也確實遵守了一段時間，但是雷克斯不習慣戴口罩，我也不忍心讓它戴。於是，我們決定碰碰運氣。起初一切都很順利，但是好景不長，我們遇到了意外情況。一天下午，我和雷克斯正比賽跑過一座山丘，突然在那裏——實在太倒黴了——我看到了那位法律的權威，他正騎在一匹馬上。雷克斯跑在前麵，並且正衝著那位警官跑去。
我想這回可麻煩了，所以我沒等警察開口就準備先發製人，我說道：“警官先生，你把我抓了個正著，我違反了法律。我無從辯解，沒有借口。你上周警告過我，如果我再次不給狗戴口罩就把它帶出來，您就要罰我。”
“嗯，是的，不過現在，”他用一種和善的口氣回答道，“我知道，當周圍沒人的時候，誰都會忍不住帶這樣一隻小狗出來溜溜。”“當然，這太引誘人了，”我說道，“不過，這違法了。”“嗯，但是—隻個頭這麼小的狗是不會對任何人造成傷害的。”
警官替我辯解道。“不，但它可能會傷害鬆鼠。”“哦，我覺得你有點太較真兒了，”他對我說道，“我告訴你怎麼做，你隻須讓你的狗向那邊的山上跑，跑到我看不到為止，然後，我們就當什麼都沒發生過。”那位警官，和一般人一樣，也需要被別人尊重的感覺。所以，當我譴責自己的時候，他隻有通過采取寬宏大量、充滿憐憫心的態度來處理這件事，以此來增加自己的威嚴。
但是，假如我當時盡力為自己辯解，又會怎麼樣呢？好吧，你曾跟一名警察爭辯過嗎？
我沒有和他正麵理論，而是承認他是絕對正確的，我完全錯了。我爽快地、坦誠地、積極地承認了錯誤。整個事件在一種平和的氛圍下得到了解決，我站在他的立場處處為他著想，於是他也為我說話。切斯特菲爾德閣下都沒有這位林區警官和藹可親，而恰恰就是他，在一周前，還曾以法律的處罰威脅過我。
無論什麼時候，如果我們知道自己即將受到指責，那麼我們先發製人、自己首先承認不是更好嗎？比起承受別人的指責，自己主動承認錯誤不是更加容易接受嗎？
把別人心裏想的，並想對你說的，或者打算對你說的那些指責發難的話，先發製人，自己先說出來。百分之百地，對方一定會以寬宏大量、仁慈體諒的態度來對待你的那些過錯，就像林區警察對我和雷克斯一樣。
費迪南德·沃倫，一位商業藝術家，曾用這個方法獲得了一位脾氣暴躁、愛訓斥人的美術主編的好感。
“為畫作宣傳和廣告時，準確嚴謹是非常重要的。”沃倫先生在講這件事時說道。
“一些美術編輯都希望他們交代的工作要立即辦好，在這種情況下，犯一些小錯是難免的。我認識一位美術主管，他特別喜歡雞蛋裏挑骨頭，揪著一些小錯不放。我經常是帶著一肚子怨氣離開他的辦公室，並不是因為他的批評，而是因為他說話的方式。最近，我交了一份倉促完成的畫作給這位編輯，他打過電話來，讓我立刻到他的辦公室去，說是出了問題。當我趕到那兒，正如我所料的，令我擔心的事來了。他滿懷敵意、幸災樂禍地處處找碴，充滿惡意地責問我為什麼如此這般。看到這個情形，我那套學來的自我批評方法，終於有了用武之地了。於是，我說道：‘某某先生，如果你說的是真的，那麼確實是我錯了，而且對於我無心犯的那些錯，我也沒有絲毫借口來反駁。我為你作畫這麼多年了，應該知道如何作得更好。我自己也很慚愧。’“立刻，他就開始替我辯解道：‘是的，你說得都對。但是畢竟，這也不是一個嚴重的錯誤，隻不過是——’“我打斷了他，‘無論什麼樣的錯誤，’我說道，‘我都應該為此付出代價，否則會令人不愉快的。’“他想要插嘴，但是我沒給他機會。我很高興，這是我人生中第一次作自我批評，而且我很喜歡這樣做。
“‘我本應該更小心的，’我繼續說道，‘您給了我許多工作機會，而且您應該得到最好的。所以，我決定重畫一次。’“‘不！不！’他反對說，‘我不想那麼麻煩你。’他讚揚了我的工作，並說明他隻想作些小小的修改，我的這點小錯誤沒有對他的公司造成什麼損失，而且，那隻是一個小細節，不值得大驚小怪的。
“我熱切地自我批評，使得他怒氣全消，之後，他邀我共進午餐。在我們分開之前，他又給了我一張支票，並交給了我另外一件工作。”
新墨西哥州阿爾布開克市的布魯斯·哈維，在給一名請病假的員工核準工資時犯了錯，給了他全額工資。當他發現錯誤時，他通知了那名員工並決定糾正這個錯誤，他將會在下次發工資時扣除多發的那部分。那名員工懇求道，那樣做會給他造成嚴重的財務困難，因此要求分期扣除。哈維解釋說，這需要征得總經理的同意。“我知道這樣做，總經理肯定會非常不高興。”哈維說，“就在我想著如何能夠更好的解決事情時，我意識到整件事都是我的過錯，我必須向老板承認錯誤。
“我走進老板的辦公室，告訴他我犯了一個錯誤，並且把整件事的前因後果講給了他。他大發脾氣說這應是人事部的過錯。我堅持說那是我的錯，他又大發雷霆說那是由於會計部的粗心大意。接著，我還說是我的錯，他又指責了辦公室裏的另外二人。但是每一次我都反複重申是我犯了錯。最後，老板對著我說道：‘好吧，這確實是你的錯，那麼現在就去把它改正過來吧！’結果，錯誤得到了改正，並且沒有一個人陷入麻煩當中。我感覺好極了，因為我能夠處理這種緊急情況了，並且有勇氣承認錯誤，不找任何托辭。自那之後，我們老板也更加器重我了。”
任何傻瓜都可以試著為他或她的錯誤進行辯解——而且大部分傻瓜都是這麼做的。但是勇於承認自己的錯誤，則給人一種崇高、謙虛的感覺。舉個例子，曆史上對於羅伯特·李的記載，其中最為精彩的一筆就是，他把在蓋茨堡進攻匹克特失敗的全部過錯都歸咎於自己，並且深深自責。
匹克特的那次進攻無疑是西方世界史上最為精彩、最為輝煌的一次戰鬥。喬治·匹克特本人就是一名光彩照人的偉大人物。他把頭發留得很長，赤褐色的頭發垂到肩膀。並且，就像拿破侖在意大利戰役中一樣，匹克特每天也在戰場上寫下熱情洋溢的情書。在那個慘痛七月的一個下午，當他以一種不羈的形象出現，將帽子斜扣在右耳上方，意氣風發地騎馬衝向聯軍戰線時，他的那些忠心耿耿的部下不禁為他喝起彩來。他們歡呼著，跟隨著匹克特，人挨人，隊接隊，大軍浩浩蕩蕩。旗幟在空中揮舞，刺刀閃閃發光，這是一幅多麼雄壯、無畏、宏大的景象啊！當這支驍勇的部隊穿過聯軍防線時，目睹此景的北軍無不為之驚歎！
匹克特的部隊邁著輕快的步伐向前挺進，穿過果園和小麥田，踏過草地，翻越峽穀。敵人的大炮一直不斷地向他們的隊列發動猛烈攻擊，但他們毫不退縮、銳不可當。
突然聯軍從墓地山脊的石牆後麵擁了出來，他們潛伏在那裏，開始對匹克特毫無防備的急行軍進行一輪輪的射擊。山頂上硝煙彌漫，火光四射。在幾分鍾之內，匹克特所有的旅長除了一人之外全部倒下了，5000名士兵中有4000名壯烈犧牲了。
路易斯·阿米斯特德將軍率領殘軍，奮勇向前，躍過石牆，把他的軍帽頂在軍刀上不停揮動，大聲嚷著：“兄弟們，殺啊！”
他們全都豁出去了，英勇無畏。躍過石牆，用刺刀和槍托與敵人展開肉搏，最終把軍旗插在了墓地山聯軍的領地。
雖然旗幟在那裏隻飄揚了一會兒，但是就在那個短暫時刻，記錄下了南方邦聯的不朽功績。
匹克特的進攻——雖然光榮、英勇——但卻是整個戰爭進入尾聲的開始。李將軍失敗了。他無法深入北方，並且他很清楚，南方的失敗是命中注定的。
李將軍悲慟欲絕，震驚不已。他遞上了自己的辭呈並請求邦聯主席傑佛遜·戴維斯任命一位“年輕有為的誌士”來代替他。如果李將軍想把匹克特進攻所導致的致命性錯誤歸咎於他人的話，他可以找到數十條的借口：下屬將領失職，騎兵連沒能及時援助步兵的進攻……總之，他可以說這事不對，那事失誤。
但是李將軍為人非常高尚，他沒有責怪任何人。當匹克特的殘軍從聯軍戰線退回來時，羅伯特·李將軍親自騎馬前去迎接他們，並且深深自責說：“這都是我的過錯。”他承認說，“我，我一個人在這場戰鬥中戰敗了。”
曆史上幾乎沒有哪個將軍有這種勇氣和品格承認自己的過錯。
邁克爾·張是我的一位香港老師。他告訴我說，中國文化中講道，麵對一些特殊問題時，有時應該認識到利用一些新想法要比固守那些舊觀念更加有利。他曾有一名中年學員，與他的兒子關係疏遠了許多年了。這位父親過去曾沾染毒品，但是現在已經戒除了。在中國的傳統觀念裏，長輩是不能道歉、讓步的。所以這位父親就覺得應該是他兒子來采取主動，進行和解。在最初的學期裏，他對全班講道，他是多麼渴望能夠和他兒子和解，而且非常想見一見他的孫子孫女。他班上的所有中國學員，全都理解他的矛盾心情——心底的渴望與傳統觀念之間的衝突。他覺得年輕人應該尊敬長輩，他不能向他的“心願”妥協，所以就一直等著兒子來找他。
課程臨近結束，這位父親又一次在全班麵前講道：“我已經考慮過這個問題了，戴爾·卡耐基說過：‘如果你錯了，那麼迅速坦誠地承認它吧。’迅速地承認我的過錯為時已晚，但是我可以坦誠地承認。我錯怪了我的兒子，他與我劃清界限並不想來見我是對的。要求晚輩的諒解可能會讓我覺得丟臉，但是這確實是我的過錯，而且我有責任承認它。”班裏響起了熱烈的掌聲，以此來對他進行鼓勵。下次課上，他講了他是如何去了兒子家，請求並贏得了他的原諒，現在他與他的兒子、第一次見麵的兒媳和孫子、孫女之間正在開始一段全新的關係。
埃爾伯特·哈伯德是一位曾引起全國轟動的最具有創造力的作家。他諷刺性的語句經常引起激烈的不滿，但是他高超的待人處世的技巧常常將他的敵人變為朋友。
例如，當一些憤怒的讀者給他寫信，表示不能同意他的某篇文章，並且在信的末尾罵上一通。這時候，埃爾伯特·哈伯德就會這樣回答對方：細想一下，我也不能完全同意我自己的觀點。昨天寫的東西今天來看，我也不一定都完全滿意。我很高興聽到你對於這個問題的想法。如果下次您到附近來的話，歡迎大駕光臨，我們可以就這些問題展開討論。祝安康。
您的朋友
哈伯德
麵對如此待你的人，你還能說什麼呢？
當我們是正確的時候。我們要盡力用溫和、巧妙的辦法使別人讚同我們；當我們錯的時候，如果我們能夠對自己誠實，當然這很常見，那麼就讓我們迅速並坦然地承認吧。這不但能帶來令人驚奇的效果，而且不管你信不信，在許多情況下，結果要遠遠強於自我辯護。