HowtoWinFriendsandInfluencePeople1．如果你必須批評別人
那麼請這樣開始在美國總統卡爾文·柯立芝執政時期，我的一個朋友應邀周末去白宮做客。當他走過總統的私人辦公室的時候，他聽到柯立芝正在跟一個女秘書說：“你今天早晨穿的裙子很漂亮，你是個很有吸引力的女人。”
卡爾文總統很少讚美別人，這次卻這樣來讚美一位女秘書。這在他一生中都是少有的。這位女秘書有些不好意思，臉上泛起紅暈。接著，柯立芝總統說道：“現在，你不要不好意思。我剛才那麼說是為了讓你高興一點。但是以後，我希望你能更注意一下公文中的標點。”
卡爾文總統的意圖可能略微有點明顯，但是所用到的心理學卻是很巧妙的。人們往往在接受一番讚揚之後，更容易接受批評。
理發師在給人修麵之前會給他塗上泡沫，麥金利總統在1856年競選總統時也是運用的這個原理。
一天，共和黨一位重要黨員為他寫了一篇競選稿子。這位黨員自認為這篇稿子寫得相當出色。他很高興地在麥金利總統麵前深情地朗讀了一遍。盡管這篇稿子也有自己的出眾之處，但是麥金利並不認為它十全十美，如果發表出去，可能會引起一場批評。麥金利並不想讓他太失望，不想扼殺了這位黨員的激情，然而他又不得不說“不”！那我們來看看他是如何處理的。
“我的朋友，這是一篇相當不錯的演講稿，十分精彩的演講稿，”麥金利說道，“沒有人能寫得比這更好了。我相信在很多場合，這都是一份十分優秀的演講稿。但是，它也適合這個特定的場合嗎？這篇稿子聽起來像是從你的出發點來寫的，但是我必須從整個共和黨的角度出發來審視這篇稿子。現在，你回家重新寫一篇稿子，根據以上我說的那些重點來寫，然後再給我。”
他便這樣做了。他把稿子再次給了麥金利，麥金利總統又用藍色的筆幫他把稿子改了。結果，在隨後的競選中，這位黨員成為了最有競爭力的黨員。
下麵是林肯總統所寫的第二封最著名的信件——他最著名的信是寫給比克斯貝夫人的，這封信是為了表達他對比克斯貝夫人5位在戰爭中陣亡的孩子的哀悼——林肯總統可能寫這封信隻花了5分鍾，但是在1926年的時候拍賣，賣到了12000美元。然而這些錢，比林肯辛辛苦苦積攢半輩子都要多。這封信是1863年4月26日寫給約瑟夫·胡克將軍的。這時是內戰最黑暗的時期。在長達18個月的時間裏，林肯的將軍們一而再再而三地吃敗仗，沒有任何一點點實質性的進步，整個國家都人心惶惶。很多士兵都臨陣脫逃，甚至在參議院裏，共和黨內部也出現了分歧，有人還要林肯辭去總統職務。“我們現在正在崩潰的邊緣，”林肯說道，“我甚至覺得萬能的上帝也不站在我們這邊，我幾乎看不到希望的曙光。”這封信就是在這樣一個黑暗、惶恐的時期寫出來的。
我現在之所以提起這封信，是因為這封信展現了林肯是如何說服一位固執的將軍。而在這生死攸關時刻，全國的命運都係於這位將軍的舉動上。
這封信可能是林肯當上總統後，寫得言辭最激烈的一封信。你注意一下，林肯在開始批評胡克將軍愚蠢的錯誤之前，仍然是讚揚了胡克將軍一番。
是的，林肯並沒有一言道出胡克將軍愚蠢的錯誤。林肯考慮得更全麵一些，更委婉一些。他寫道：“對你的一些事情，我並不是很滿意。”多麼委婉的措辭，多麼機警的筆調！
下麵便是寫給胡克將軍的信：
我已任命你為陂陀馬克軍隊的司令官。當然，我之所以任命你為司令官是有我的原因的。然而目前，對你的一些事情，我並不是很滿意。
我一直都認為你是一位機智聰明，驍勇善戰的士兵，當然我也很欣賞你這一點。同時，我也相信你不會把政治和軍事混淆不分，而且你在這點上做得很對，你對自己很有信心，這也是一種十分寶貴的美德。
你遠大的抱負，在一定的範圍內，是利大於弊的。但是，在波恩塞得將軍領導軍隊期間，你放縱你的野心，不斷地阻撓波恩塞得將軍。在這件事情上，你對你的國家，對這位功勳卓著的將軍，都是十分錯誤的。
最近我聽說，你說政府和軍隊都需要一位獨裁者來領導。我給你軍隊的領導權，並不是出於這點原因。我也根本沒有想到這點。
隻有那些在戰事上取得勝利的將軍才能被授予獨裁權。現在我就期望你在軍事上取得勝利。到時候，我會冒著風險授予你獨裁權。
政府將傾其所有來支持你，就像以往支持其他將軍那樣。但是我十分害怕你向軍隊灌輸那種不信任上司的思想，這種思想的惡果最終會降臨到你的身上的。我願意竭力幫助你，盡我所能，幫你平息這種思想。
無論是拿破侖還是你，如果這種思想在軍隊裏盛行，你是不會得到一點好處的。現在，切不可急於求成，要小心謹慎，晝夜不眠地提高警惕，不斷前進，爭取更大的勝利。
你不是柯立芝，也不是麥金利，更不是林肯。你想知道這個哲理在我們的日常生活，工作中是否能起到作用，是嗎？那讓我們來看看賓夕法尼亞州沃德公司的W.P.卡伍先生的例子吧。
沃德公司和別人簽訂了一項建築工程的合同，合同要求在一定期限之前完工。開始之初，一切進展得很順利，工程也基本上要竣工了。突然，工程的次級承包商說他們的青銅外觀裝飾品無法按時送抵工地。整個工程因此而被迫停止。如果不能按期交付工程，公司要承擔巨大的賠償費，還要負擔巨大的經濟損失。而這一切隻是因為一個人——次級承包商。
長途電話，激烈爭論，全都無濟於事！於是，卡伍先生被派去紐約，找那個次級承包商具體交涉。
卡伍先生被引見給了次級承包商老板後，他說道：“你知道嗎？在布魯克林就隻有你一個人是這個姓氏。”次級承包商老板聽了很吃驚：“不！我不知道！”
卡伍先生說：“我今天早上下了火車，我在電話號碼簿裏查找你們的地址時，在布魯克林區的號碼中，就隻有你一個姓這個姓氏。”
“我從來都不知道這個。”次級承包商老板說道，隨後他也很有興趣地查了下電話簿。“是啊！這個是很少見的姓氏，”他很自豪地說，“我的祖先來自荷蘭，兩百年前來到了紐約。”他就這樣一直說了一會兒關於他祖先的故事。當他說完後，卡伍先生讚揚他企業的規模很龐大，各方麵比起以前他參觀過的公司都強很多。“這是我見過的最幹淨、最整潔的銅飾公司。”卡伍先生說。
“我花費了我一生的時間來經營這家工廠，”他說道，“現在，我為我的公司感到很自豪。你有興趣跟我到處轉轉看看我的工廠嗎？”
在參觀他們的工廠期間，卡伍先生又高度地讚揚了他們的一些員工。卡伍告訴承包商這就是他們勝過其他競爭者的地方。後來，卡伍又發現一些很特殊的機器，這些機器都是這個承包商自己發明的。卡伍對這些機器很感興趣，又稱讚了一番。
他花了很長時間跟卡伍說明這類機器的操作方法和特殊優點。最後，承包商堅持邀請卡伍先生一起吃午飯。請注意一下，到目前為止，卡伍先生對這次來的目的隻字未提。
吃完午飯後，次級承辦商說：“現在，言歸正傳。談談我們的合同吧。我知道你此行的目的，可是沒想到我們的見麵會談得這麼的愉快。你回你的公司說，哪怕我們延遲別的訂單，我們也會給你們公司按時交貨的。”
卡伍先生沒提任何的要求，可是仍然到達了目的。最後沃德公司也按時交付了工程。
如果卡伍先生是用的我們經常看到的那種激烈爭吵的方法，那麼又會是什麼結果呢？
道斯·若布斯基是新澤西州聯邦信用合作社在孟摩斯的部門經理。她告訴我們她是如何激勵一名員工讓她更有效率的。
“我們最近雇用了一名新的員工。她在工作中表現得非常不錯。特別是在處理個人客戶的時候，她工作十分準確、有效。問題就是出在每天下班前結賬的時候。
“出納員領班走來就告訴我，她強烈建議解雇那位新來的員工。因為她一個人而耽誤了其他的出納員的工作。她再三地教她，可是還是不會。一定要我解雇她。
“第二天的時候，我仔細地觀察了她的工作，發現她在處理日常交易的時候十分迅速、準確，她對顧客的態度也很好。
“不一會我就發現她結賬比其他人慢的原因了。下班之後，我走過去跟她談話。她顯得很緊張。我讚揚了她熱情的服務態度和工作十分熟練。接下來，我建議我們一起來重溫一下結賬時的工作流程。當她意識到我是完完全全地相信她，她鼓起了自信，很快就發現了自己的問題，掌握整個結賬過程。從那以後，她再也沒有犯過一次錯誤。”
牙醫在拔牙前，會注射麻藥。雖然拔牙會很痛，但是麻藥讓人絲毫感覺不到。同樣是這個道理，我們在開始批評別人時，也應該先給予別人讚揚。
規則1：請以稱讚和真誠的欣賞作開始。
2．如何批評別人，又不讓別人討厭你一天下午，查理斯·斯瓦布路過他的一家鋼鐵廠，他看見有員工在吸煙。然而，他們的頭頂上就有一條“禁止吸煙”的標語。斯瓦布有沒有指著標語，問那些員工：“你們不識字嗎？”不，他沒有。他走上前去，每人發了一支雪茄，說：“小夥子們，如果你們在外麵抽煙的話，我會十分感謝的。”這些小夥子也意識到自己違反了一條規定。他們都很敬仰他，因為他不但沒有因此斥責他們，還給了他們一點小小的禮物來讓他們覺得自己很重要。你能控製住自己不喜歡上這樣人嗎？
約翰·瓦納馬克是費城最大的百貨公司老板。他也會運用這種方法，每天都去他的百貨公司視察。
一次，他看見一位顧客站在櫃台外等著買東西。可是，售貨員卻不知道跑到哪裏去了。最後，瓦納馬克發現幾個售貨員擠在遠處的一個角落裏，談笑風生。瓦納馬克沒有說一個字，隻是獨自走到了櫃台後麵，親自招呼了這位顧客。然後，他隻是讓售貨員把顧客選定的商品拿去包好，自己便離開了。
公共服務人員經常因為沒有及時地提供服務而被批評。他們都很忙，而且也不願意讓那些顧客去找他們老板的麻煩，這就是錯誤的原因。
佛羅裏達奧蘭多市的市長卡爾·朗福德經常告訴他的助手，有什麼問題就讓老百姓來找他。他宣布執行了他的“開門政策”。然而，市民遇到問題想找市長的時候，卻被他的助理攔在了門外。
最後，市長終於想到了解決的辦法。他把他辦公室的門給卸了，而他的助理們也明白了市長這樣做的含義。
很多人習慣先抑後揚，然後用“但是”過渡到對別人的批評。例如，為了改變一個小孩子學習上粗心大意的壞毛病，我們可以說：“我們真想好好表揚你，你這學期成績進步了不少，但是，如果你在代數方麵再專心些的話，結果會更好的。”
在這種情況下，小孩也許會感覺到一些鼓勵，但是一聽到“但是”，就知道要受批評了。他便會開始懷疑對他的表揚是不是真心的。對他來說，開始的表揚好像是事先設計好了的，而後麵的批評才是真正的目的。這次表揚的可信性會大大減弱，很有可能最後什麼效果也起不到。
我們應該把這段話中的“但是”改成“而且”。“我們真想好好表揚你，你這學期成績進步了不少，而且，如果你在代數方麵再專心些的話，結果會更好的。”這樣的話，小孩就更容易接受這個讚揚，因為這次表揚沒有緊隨其後的批評。我們間接地讓他改掉了自己的壞毛病，而且結果很有可能達到我們的預想。
旁敲側擊地提醒別人的錯誤常常會取得很好的效果，特別是對那些敏感的人。這樣就不會刺激到他們，也不會導致他們直接的反駁和埋怨。羅德島州文所基特的麻吉·雅各布告訴我，他是如何讓一幫普通的工人在幫他做完木工活後又清理幹淨他草坪的。
這些工人剛開始工作了幾天，雅各布留意到他院子的草地上撒滿了木頭的殘屑。他並不想引起工人的不滿，因為這些工人做的木工活實在很不錯。當工人下班離開之後，他和他的孩子們一起來把草坪上的鋸木屑都掃到了院子邊的角落裏。第二天早晨，他把隊長叫過來說：“你們昨天離開時，草坪整理得很幹淨。這點，我真的很高興。你們工作得很出色，沒有影響到我的鄰居。”從那天起，每天這些工人離開之前，都會把鋸木屑都掃到牆角邊的角落邊。隊長在每天他們收工之前都會親自去檢查前麵草坪是否幹淨，希望再次獲得雅各布的讚揚。
美國軍隊預備役和教官的最主要的一個矛盾就是頭發問題。這些預備役士兵認為他們大多數時候仍然是市民，所以不應該剪那種陸軍的鍋蓋頭，很多人因此不滿。美國第542軍校的軍士長哈利·愷撒被任命來處理這一問題。這時，他正在訓練一隊非正式的預備役隊軍官。以往的軍士長常常是通過對著士兵大吼大叫或者威脅他們，來逼迫他們去剪頭發的。而哈利·愷撒卻是旁敲側擊地給他們提建議來讓他們去剪頭發的。
“紳士們！”他開始說道，“你們就是領袖。你們將會是最好的榜樣！你們一定會成為後人的榜樣！你們知道部隊裏關於頭發的要求。雖然我的頭發已經比你們很多人的頭發都要短了，但是今天，我還要去剪頭發。你們自己去照照鏡子，看看自己的頭發是不是達到了模範的標準。如果有誰還需要理發的話，我們會專門幫你們安排時間帶你去理發店的。”
結果可想而之。很多隊員下來便去照鏡子，然後自己去了理發店，達到了部隊要求的標準。第二天愷撒就公開地評價說，他已經看到很多標準模範在他的部隊裏。
在1887年3月8日，雄辯家亨利·沃德·比切去世了。第二個星期日，萊曼·安博特被邀請去比切的葬禮上致辭。為了做到最好，安博特反複地改稿子，一遍，兩遍，三遍……然後，他把悼文讀給他的妻子聽。這篇悼文很一般——就如同絕大多數的悼文一樣。他的妻子本來會說：“萊曼，這一點都不好。不會起到作用的。隻會讓人們昏昏欲睡。這聽起來像是本百科全書。你布道這麼多年了，怎麼可能寫出這種東西呢？你為什麼不能像一個正常人那樣說話呢？如果你真要當著眾人讀這篇悼文的話，我們的臉都會被你丟光的。”
他的妻子本來可以這麼說的。但是，如果她真的這樣說了，我們應該清楚下麵將會發生什麼。於是，她隻是很輕描淡寫地說道，如果這篇悼文拿到《北美文化批評》上去發表，肯定會是一篇不錯的文章。換句話來說，她讚揚了這篇文章，而且同時也暗示這篇文章如果作為一篇悼文，不會收到相同的效果。萊曼·安博特也發現這個問題，撕掉了他精心準備的手稿。在葬禮布道上，他幾乎連稿子都沒有用。
規則2：旁敲側擊地跟別人提建議。
3．批評別人之前，先批評自己
我的侄女約瑟芬·卡耐基來紐約當我的秘書。那時，她剛19歲，三年前畢業於一所中學，幾乎沒有一丁點工作經驗。但是最後，她成為了蘇伊士運河以西最有效率的一名秘書。
在剛開始的時候，我實在是懷疑她是不是當秘書的料。一天，我實在忍不住了想要批評她，我不斷對自己說：“冷靜點，冷靜點！戴爾。你的年齡是約瑟芬的兩倍。你的工作經驗比她多成千上萬倍。你怎麼能要求她也能跟你一樣作出正確的判斷呢？冷靜下，戴爾·卡耐基，你想想你19歲的時候你都在幹些什麼？還記得你都犯下過什麼錯誤嗎？還記得那個時候，你都做過什麼嗎？”
冷靜下來後，我走到約瑟芬的前麵，好好地概括了一下她的優點，指出她已經比我19歲的時候厲害多了，最後我也承認我沒有給予她足夠的重視和幫助。
從此以後，每次我想提醒約瑟芬注意不要犯錯的時候，我總是會這樣開始：“約瑟芬，你知道嗎？你這裏犯了一個錯誤。但這個錯誤比起我以前犯過的錯誤好多了。你並不是生來就是天才，很多東西都是後天培養起來的。你現在已經比我那個時候厲害很多了。我在你那個年齡的時候犯下了很多愚蠢得不可思議的錯誤。我並不是要批評你或者其他人，但是你不覺得這樣做會顯得更明智一些嗎？”
如果人們要批評別人，請先從批評自己開始。首先，請謙虛地承認自己在很多方麵的不足，然後再誠懇地指出別人的問題，這樣的話，對別人的批評就很容易被接受了。
加拿大瑪尼托巴湖的E.G.迪爾斯通，他是布蘭登的一名工程師。以前，他也和他的秘書也有過類似的問題。他的新來的秘書，英文單詞的拚寫經常出問題。常常是每頁都有好幾處的拚寫錯誤。
“像其他很多工程師一樣，我並不注意我的英語拚寫。但長年以來，當我遇到拚寫麻煩的時候，我就去查一本小小的黑色封皮的小字典。我不想對我的秘書僅僅隻提出這個建議，而是我想讓她把工作整個做得更好。又有一次她幫我代筆寫信的時候，我依然在裏麵發現了錯別字。我走到她跟前，說：‘這個字看上去好像有點不對。這個字我也經常記錯。我們在字典裏找找看吧！（我打開了我那本小字典。）是的，它在這裏。這個字是拚錯了。現在我對拚寫很敏感，因為人們會通過我們的書信來判斷我們是不是很專業。’“我不知道她是不是領悟到了我的方法，但是後來她的工作完全就跟換了一個人似的，拚寫錯誤也基本上沒有再犯過了。”
老練的波恩哈德·範·布洛親王早在1909年就意識到了這種方法的重要性。那時，他是德國的帝國議會議長，德皇威廉二世在位。威廉二世目無一物，自大狂妄，不計後果地擴建陸軍、海軍。
接著又是一件破天荒的事。德皇說了一些令人難以置信、十分荒謬的話。這些話震驚了歐洲，也讓整個世界一片嘩然。更荒唐的是，他居然讓《每日電訊》把他這些荒謬透頂的話發表在報紙頭條上。他說他是唯一一個感覺英國友善的人；他正在擴建海軍來對抗來自日本的威脅；他還表示隻有他一個人能使英國擺脫俄羅斯和法國的欺壓；最後，他還說，全靠了他的計劃，才使英國的羅伯特爵士在南非戰勝了荷蘭人。
在歐洲這一百多年的和平時期，沒有任何一位國王敢說出如此出言不遜的話。整個歐洲頓時嘩然，英國為之甚怒，就連本國的政治家也感到十分意外。在潮水般的譴責聲中，威廉二世也開始感到恐慌了。他要布洛親王做他的替罪羊，說一切都是他的責任，是他讓威廉二世說出這樣的話的。
“我的殿下，”布洛親王說，“恐怕無論是德國人還是英國都知道，我根本不可能讓您說出這樣的話。”
布洛親王剛說完這話，就意識到自己犯下一個很大的錯誤。果然，威廉二世朝他大發雷霆，咆哮起來：“你覺得我是一隻蠢驢嗎？就連你都不會犯的錯誤，而我卻犯了！”
布洛親王意識到應該事先作某種稱讚，然後再委婉地指出德皇的錯誤。但是，現在既然已經遲了，他便再作了第二次努力。在批評完後，開始讚揚起威廉二世。效果出乎意料得好。
“我絕對不是這個意思，我的殿下，”布洛親王說，“我的殿下在很多方麵都超過我，不僅僅隻是海軍和軍事方麵的知識，還有自然科學方麵，都遠遠地超過了我。殿下每次談論天氣變化，無線電知識的時候，我都為我的無知而感到羞愧。我對物理、化學都一竅不通，我甚至連最細微的自然現象都不能解釋。而我隻知道一些關於曆史方麵的知識。這些知識在政治方麵有些用處。”
威廉二世的臉上逐漸露出笑容來了。這是因為布洛親王很真切地讚揚了他。布洛親王抬高了他，同時貶低了自己。就這樣，威廉二世原諒了布洛親王。威廉二世很興奮地說：“我不是總告訴你嗎？我們倆合作，相輔相成。我們要緊緊團結在一起，而且我們一定會團結在一起的。”說完，他還和布洛親王握了握手。那天下午，威廉二世還十分激動地說：“如果有誰敢在我的麵前說布洛親王的壞話，我一定會打斷他的鼻梁。”
布洛親王及時地挽救了自己。雖然布洛親王在外交上很有一套，可是他也犯了一個錯誤：他不應該一開始就談德皇的短處，也不應該開始就暗示德皇考慮問題不周全，是個需要別人保護的人。他應該一開始就談論自己的短處來反襯出德皇的長處。
如果用句話來貶低自己，同時又褒揚了別人，能讓暴躁發狂的德皇冷靜下來，變成一位熱衷的朋友。試想一下，自貶和恭謙，在我們的日常生活中能起到什麼樣的效果？如果我們使用得當，那麼在我們人與人的交往中，就能起到不可思議的作用。
承認自己的錯誤——即使是那些還沒有來得及糾正的錯誤——也能幫助勸服別人改正他們的錯誤。讓我們一起來看看馬裏蘭州的卡拉倫斯·若爾胡遜的例子。
有一天，他突然發現自己年僅15歲的孩子偷偷地學著抽煙。“自然而然地，我不想我的孩子抽煙。”他告訴我，“但是他的媽媽和我都抽煙。我們給了他一個壞的例子。”後來，我向我的兒子解釋我是怎麼開始抽煙的，尼古丁是如何毀掉我最健康的身體的。我告訴他，我是多麼希望可以戒煙，但是現在已經遲了。我還告訴他，我咳嗽的時候有多麼的痛苦。後來，我便慢慢發現他沒有再抽煙了。
“一開始，我並沒有斥責他，或者威脅他。我隻是把我現在所遭受到的煙草帶來的痛苦告訴了他，同時也告訴他，煙草可能在他上了年紀後給他帶來多少疾病。
“我說完後，他想了想。然後決定一直到大學都不再吸煙。幾年之後，我的兒子再也沒有吸過煙了，到現在，他也沒有興趣再去吸煙了。
“那次和兒子談完話後，我也決定戒煙了。在家人的幫助和支持下，我也終於成功地戒煙了。”
規則3：在批評別人之前，先批評自己的錯誤。
4．沒人喜歡被指點
有一次，我很榮幸和美國著名的傳記作家泰貝爾女士一起共進晚餐。當我告訴她我在寫這本書的時候，她也很感興趣。我們一起討論了很多很重要的關於怎麼處理人際關係的話題。她告訴我，當她在寫歐文·D·楊的傳記時，她采訪過楊所在辦公室的一名職員。這位職員告訴我，在他與楊共事的三年裏，他從來沒有聽到過楊直接命令別人去幹什麼事。他隻是給別人提出參考意見，而不是命令。比如說，楊從來也不會這樣說：“你去做什麼，做什麼。”或者“你不要做這個，不要做那個。”他隻會這樣提意見說：“你也許可以考慮一下這樣做……”或者“你試試這樣做是不是要好些？”他一般口述完一封信後，都會問到助理：“你覺得這麼寫如何？”當他看完助理幫他寫的信後，他會這樣說：“如果我們這樣寫是不是要感覺好些？”他總是給別人自己拿決定的機會：他絕不告訴別人該怎麼怎麼去做，而是讓他們自己從錯誤中汲取養分。
這種人際交往的技巧，使人很容易就改正原來的錯誤。用這種方法既可以幫別人保住麵子，同時也能給別人一種被尊重的感覺。用這種方法很容易取得對方的合作，而不會被拒絕。
人們常常給下屬下一長串的命令，這樣隻會激起下屬的埋怨，而且這種埋怨會持續很長一段時間。無論這些命令是對是錯，都會讓下屬覺得很不舒服。
賓西法尼亞州的丹·桑塔雷利，是假期培訓學校的老師，他給我們講了一個這樣的故事：有個學生把車停在了商場入口處，因而擋住了其他人進出商場。這時，一個老師衝進了教室很不客氣地對著學生吼道：“是誰把車子停在了入口處？”等汽車的主人回答後，這個老師又厲聲譴責道：“快把你的車子挪開，不然我叫人把你的車子拖走！”
這件事，的確是學生錯了，不應該把車子停在入口處。但是，從那以後，不僅僅那個學生記恨這個老師，而且班上的其他學生也很討厭這個老師。不但不配合這個他工作，還不斷地給這個老師製造麻煩。