正確的做法是：放手讓下屬自己去做，讓他們去享受獨自完成一件事情的快樂和成就感。管理者事必躬親，是對下屬智慧的扼殺，結果往往事與願違。長此以往，下屬容易形成惰性，責任心會大大降低，出了問題他們會把責任全推給管理者。
情況嚴重的，會導致下屬產生膩煩心理，即便工作出現錯誤，也不情願向管理者提出。
人無完人，個人的智慧畢竟是有限而且片麵的。為下屬畫好藍圖，多給下屬留下空間，發揮他們的智慧，他們才會畫得更好。多讓下屬參與公司的決策事務，是對他們的肯定，也是滿足下屬自我價值實現的精神需要。賦予下屬更多的責任和權利，他們才能找到主人的感覺，也才會取得讓人意想不到的成績。
2．明確期望，告之做事目的
把做事的目的告訴下屬，讓下屬知道，自己從事的工作是公司整體目標中不可缺少的一部分。這樣會很好地激發下屬的主人翁意識，進而激發出其工作熱情和工作能力。
作為一名管理者，如果你沒能明確你的期望，或沒能與下屬達成一致，就必定會產生不好的效果。下屬們會認為你軟弱、沒主意、立場不堅定、糊塗。相反，如果明確期望，你就會提高自己的被信任度並受到尊敬。開始時，你可以假設一個高的標準。當下屬們沒有達成時，你的回答應該是有建設性的。他們很快就會明白，你期望他們怎麼做。
你絕不能低估明確期望的重要性。沒有明確的期望，下屬們就會朝不同的方向去著手工作。這會讓他們覺得易受打擊，沒有確定性，而且滿腹疑惑。下屬們必須在你和企業所能接受的界定範圍內工作，沒有定義這一範圍或不理解這一範圍，他們就會迷路。因此，你的工作，就是去界定下屬行使自由的限製範圍。這是明確期望的關鍵所在。
把做事的目的告訴下屬，遠比讓他們蒙在鼓裏強。讓他們知道自己從事的工作是公司宏偉藍圖的不可缺少的一部分，自豪感和滿足感便油然而生，工作熱情和積極性自然高漲，目標激勵的作用便實現了。
3．讓下屬意識到他們做的事情的重要性
每個人都會對自己的工作懷有留戀之心，並希望對自己的工作充滿責任感。如果上司認同自己的能力，這將是一件令人相當興奮的事情。
當下屬知道自己做的事情在整體中占有何種重要地位時，他們的主人翁意識會增強，責任感也會得到極大提升。因為，他們雖然隻做了一部分的事情，卻可以享受到整體成功的快感。
第33計不偏不倚，淡化企業內部的各種矛盾
把衝突消滅在萌芽狀態
這裏所講的衝突，主要是指人們在利益、意見、態度及行為方式諸方麵不協調，相互之間發生的矛盾激化狀態。這些衝突會給正常的生活秩序造成不同程度的危害，對目標的實現起著負麵影響。高明的管理者應該知道，要防患於未然，最好先把衝突消滅在萌芽狀態。
要有效防止和解決衝突，就要抓住矛盾的焦點。無論是個人之間還是群體之間，當衝突尚未發生之時，某一矛盾積累的問題成為雙方關注、爭執、互不相讓的焦點，如政治方麵的某個觀點，切身利益的具體項目，道德方麵的某一行為傾向，情感方麵的隔閡，等等。如雙方繼續在某個焦點上積累矛盾，發展到一定程度，就會圍繞這一點形成衝突。
社會學家認為，一個群體間的矛盾就像是一個大氣球，必然是越積越多。因此，必須在達到爆破的極限前，先釋放一些氣體，避免矛盾的激化，也就不至於形成衝突。
從現實生活中的許多具體衝突事例可以看出，矛盾不斷激化的一個重要原因，是群眾不滿意的地方太多，又壓著不能講，問題長期得不到解決，像高壓鍋一樣，持續高溫又沒有出氣的地方，到一定程度非爆炸不可。
當然，矛盾和衝突發生後管理者要果斷處置，迅速控製事態，最大限度地減少衝突導致的消極影響和破壞。對性質比較嚴重，事態可能擴大的衝突，要快刀斬亂麻。在情況不明、是非不清而又矛盾激化在即的時刻，先暫時“冷卻”、“降溫”，避免事態擴大，然後通過細致的工作和有效的策略適時予以解決。隻要把握了解決矛盾的主動權，任何矛盾和困難都是可以解決的。
所謂“信息隔阻”，就是指信息在經過主要管理者時要有意識地對其斷流，以便有充分的時間調查研究，求得問題的妥善解決。
如果隻有溝通沒有隔阻，就會形成信息失控，造成因小事而影響企業內部團結，因流言而瓦解企業內部合力的不良結果。因此，作為主要管理者，應把握好各方麵的思想情緒，做到該暢則暢，該阻則阻，從而達到化解矛盾、消除不利因素、求同存異的目的。
作為一個企業，其成員之間不可能時時、事事意見一致，更不可能彼此之間沒一點看法，員工對管理者的意見和議論也是在所難免。這些意見和議論，會通過各種渠道傳入主要管理者耳中。
對於這些傳言，管理者要及時地與員工進行溝通，通過調查了解傳言的真相，然後把矛盾處理好，而不應與員工產生隔閡，造成不必要的心理壓力。
生活在社會上的每個人，不可避免地會麵對家庭矛盾、鄰裏矛盾、社會矛盾，員工遇到此類矛盾或受到委屈，有時出於依賴心理，會向管理者吐露一點情況。作為管理者應真誠地幫助其化解矛盾，提出建議，切不可到處張揚，也不可在其他員工之間散布。散布會傷害員工的感情和形象，隔阻反而利於工作和團結。
管理者有時會提前根據確定的議題，提請各員工獨立思考，以便集思廣益，使決策更加符合實際。在醞釀階段，一些員工要與主要管理者交換意見，由於角度不同，有些意見會涉及其他管理者職權範圍之內的工作，對於此類意見和建議，應先在主要管理者與提出建議的員工之間探討，而不宜不加分析地直接向其他員工傳播，以免由於職權劃分問題，引起員工的糾紛或意見。