2007年12月末，我同家人共同到夏威夷度假，這是我們的家庭傳統。在我的生命中，家庭一直占據著極為重要的位置，何況一年隻有這一次啊，我們四個人忙裏偷閑，共享天倫之樂。但考慮到新的一年中我將要做的事，簡直就很難說這是一個假期。每天，我都要與西雅圖的切特以及紐約的吉姆·芬格羅斯通電話，不僅要籌劃我們過渡期的後勤工作，還要把接下來幾天、幾周甚至幾月可能發生的事都設想出來。
沒有明顯的答案，所以我們一起從頭到尾把有可能出現的新管理結構以及眾多員工的變動想了一遍。我的一個決定就是取消新設的首席運營官，讓星巴克的高層管理人員直接向CEO報告。我希望能對公司各方麵的運營有個清晰明確的了解，從供應鏈到門店設計的每一個環節。調整以及淘汰星巴克的一些領導人是不可避免了。
在過去的兩年中，我一直在觀察和分析星巴克的錯誤，因此將它引上正軌就變得容易多了，我早已有了想法和重點。我們需要重燃顧客對我們的熱情，以更高效的組織結構取代現在的官僚組織；減緩我們在美國本土的增長速度，並進行整合，以適應國際性的可持續發展，要將重點放在諸如中國等新興國家；我們還需要關掉一些門店，不過具體多少還不確定。
讓我很苦惱的是，在不打擊信心的情況下，我該如何確定我的重點，並且培養人們的信心，激發他們的支持，並且要告訴他們我們將不再采用以往的經營模式。
非常幸運地，我在夏威夷遇見了邁克爾·戴爾（MichaelDell），戴爾電腦公司的創始人，他也來度假，並且住的離我們很近。我和邁克爾是多年老友，巧的是，11個月之前他剛剛重返戴爾公司，重新擔任總裁，替代了那個他親自選則的帶領公司運行了兩年的前任。我們的境遇有著不同尋常的相似，雖然我們各自的業務——咖啡和電腦——風馬牛不相及。邁克爾，回歸的創始人，對我的可能前景有著獨一無二的透視與洞察。
我們每天都會沿著科納（Kona）海岸騎三小時的自行車，正是在那時我向他透露，“我想我不得不重新擔任CEO。”
邁克爾似乎並不驚奇，我們反複探討了一連串擺在我麵前的後勤與戰略上的問題：應對華爾街、保存鬥誌、經濟的衰退以及消費者信心的低落，甚至，對日常運營重新承擔責任所產生的憂慮。我們一起騎車來到了邁克爾的家中，他向我講述了一年前他在戴爾公司所做的一係列工作，並慷慨地和我分享了幫助他成功實現轉變的文件資料。
有一個方法特別適用於星巴克，邁克爾稱它為“轉變議程”。當時這這幾個字都不在我或者星巴克的字典當中。但它們激發了我的共鳴。“轉變”指星巴克不得不進行的規模變化，有著積極的內涵。而“議程”提供了一個可執行的框架，這是關鍵。我已經下定決心，大膽地麵向外部，表明了我們決策的直接和精密。
然而，就在我開始對星巴克的未來有個大體構想時，它的現狀引發了我極大的焦慮。
在夏威夷的每天早上，我都會瀏覽一下公司的日常銷售報表。
弄清楚它們對我而言極其困難。
星巴克負麵的日常報表顯示——同期相比我們的銷售額在下跌——以兩位數字在下降。我們的同比店麵銷售額也曾經出現過這種情況，但我從沒見過這樣糟糕的表現，銷售額的自由落體運動啊！每一天，在全國各地，光臨我們的門店人越來越少，即便那些光臨的顧客消費水平也比以前低了許多。當然，這種情況並不僅僅是星巴克僅有的，在那個美國的節日消費季中，消費者的消費水平跌至了4年來的最低水平。不過，我仍然感到很無助。我給在西雅圖的合夥人打電話要求調來美國每一個地區的財務報表，數字糟糕得讓我幾乎暈厥，我根本不知道該如何麵對自己。我吃不下早餐、不能享受天倫之樂、甚至幾乎動也不能動，好像我害怕的一切都將成真。
2007年12月份——我們2008年的第一個財政季度——即將結束，我知道星巴克不會實現預期收益。我不僅回來重任首席執行官，也回來支撐作為上市公司的星巴克在曆史上表現最糟糕的3個月。
新年過後，我立即回到了西雅圖，召集吉姆·芬格羅斯與其他幾位知道我回歸的人開會。
2008年1月7日，周一，我們將公開宣布我的回歸，在此之前，我們需要為此做出像國際象棋規則一樣嚴謹的周密準備。時值西雅圖的冬天，窗外陰雨連綿、一片灰蒙蒙，而我們圍坐在我家的餐桌四周，穿著休閑牛仔褲和圓領運動衫，卻進行著非常嚴肅的討論，何時如何對人們做出交代。這些人包括，吉姆·唐納德、星巴克最資深的領導、成千上萬的公司以及門店的合夥人、股東、金融界、商業和消費者媒體以及那些關注網絡、報紙或者電視新聞的顧客。