2008年1月7日，星期一，黎明前的幾個小時，我開車沿著西雅圖高低不平、綠樹成蔭的街道，來到了星巴克的第一家店。小販們在派克市場狹窄的小巷裏準備開始自己新的一天，而我用自己的那把鑰匙打開了店門，店裏很黑，非常安靜。
濃縮咖啡機還在沉睡，架子上擺著一袋袋咖啡豆、陶瓷杯子或是玻璃咖啡杯。我用右手輕撫原木貨架，感覺著在我的指尖下滑動著的三十多年的曆史。我陷入深深地懷舊中，就是在這家店，年輕的我學會了如何製作濃縮咖啡。這是在很久以前，比我的孩子和“天天”還要久，比我收購星巴克、比我們首次公開發行股票、比日本和往後的數百家門店和成千上萬的合夥人都要久。
我摸黑站在那裏，對自己作出了兩項承諾。
第一，我不能總想著過去的輝煌回來重新擔任CEO。直覺上，我明白我們必須回到我們的根本，但是如果僅是繼承而沒有改造和創新的意願，那麼我們必將失敗。
第二，我不會追究過去的錯誤。這不僅毫無意義，況且考慮到公司的銷售和庫存在加速下滑，我們根本就沒有時間去指責過去。作為董事會主席的我，應承擔使星巴克在2008年麵臨危機的責任，並且我還要從錯誤中吸取教訓。但是，在未來幾周或數月我們的首要任務是重樹我們對未來的信心。沒有了自信，人們將失去動力。
星巴克內部和周圍出現的集體質疑清晰可見，我在合夥人的麵孔和肢體語言上看到了緊張，我在客戶的反饋上聽到了。我們的股票價格仍在下跌，這一切都讓我感到沮喪無處不在。置之不理，無疑將會削弱公司內部的拚搏進取精神，扼殺創造力和大膽前進的勇氣。
我們擺脫這種混亂不能僅憑戰略戰術，尤其是在我剛剛接手的時候。激情，這個被很多商人所輕視的無形概念，也很必要。我鎖上派克門店的同時，就對我們需要做的有了個初步認識，從這一天開始：重聚對星巴克原先的體驗的信心——我們存在的目的和原因——然後重新將重點集中在顧客上，而不是公司的過快增長。誠然，信心是一種強求不來的東西，但我必須向所有人要求它，而最終，贏得它，要靠日複一日的累積。
幸運的是，星巴克和我都有曆史的根基，就是我所說的信任的彙集。不同於其他組織，比如說一家沒有過去的新公司。星巴克有悠久的曆史，並且已經把價值和成功融入到了它文化之中。它是對曆史上我們作為一個公司或者個體努力表現的記憶——就比如，為顧客或職工多做的那些事——這些還沒久遠得無法追憶。多年來我與星巴克存貯了足夠多的信任，這就是通過傑出員工的福利計劃以及我們一貫待人以尊重的態度。我們的貯藏足夠我們汲取的力量，但卻不是永遠。
我們要重新建立起充滿激情、自信的頭腦，拋卻疲憊不堪、多疑的思維定勢。我想，這才是星巴克所有領導人傳統、果斷、有力的溝通形式，不僅僅是我的。
在我回到車上，駛向工作崗位之前，我用力做了一次深呼吸。
當天晚些時候，中午12：45，在我們公司會議室緊閉的大門後麵，我站在長長的會議桌前，任命了星巴克的首席財務總監，首席營運官和負責美國本土及國際門店運營的高級領導層，以及我們的產品包裝業務、市場營銷、合作夥伴資源、供應鏈和法律事務的高層負責人。
“我絕對相信，我們必將扭轉公司的局麵，但這將異常艱難，我會比以前更為嚴格地要求你們，而你們也必須問問自己是否仍能堅守星巴克的使命，是否也堅信我們能夠做到這一點，是否你已做好了即將戰鬥的準備！”
我的語氣認真而嚴肅，我重任行政長官不是為了討人歡喜。事實上，我能料到我的決定並不得人心。“我不需要你的投票支持。我隻要一樣，那就是修理房子，因為它著火了！我要說清楚，”我說，“我決不容忍這種表現。”接著我又說，我也無法容忍房間裏有任何不相信公司和我們的核心使命的人存在。“如果你沒有這種信念，那麼讓我們私下裏好好談談，你可以沒有任何負擔地離開這家公司。”這是我最不願麵對的情況之一，但它確實存在。
前一天，周日的傍晚，南希打電話給在家休息的領導層成員，要求他們必須在晚上9點整到我家參加一個極其重要的機密會議。“請不要告訴任何人。”南希要求道，她隻說了這些。
在電話鈴響時，很多人都肯定是在家中與家人共度周末的最後一個夜晚。我不喜歡在這種時候搞破壞，況且還沒有任何解釋。但是為了保密，南希不能說明這會議的緊迫性，或者告知其他領導層也被要求參加。令我吃驚的是，有一個人不肯來，直到南希通知了三次。
一個接一個的，星巴克的高級領導人驅車來到我家門口，停車時，他們的汽車輪胎蹂躪著車道上的石頭。當他們踏著台階走進客廳時，吃驚地看到自己的同事。九點過五分後，大家全都坐定，一臉疑惑。
我開門見山。
“我有些重要的事情宣布，我要重新擔任首席執行官，明天生效。”就好像一堆磚頭重擊在地板上。“還有，吉姆·唐納德已經離開公司了。”
房間裏如死一般沉靜，我想每個人都震驚了。沒有衷心祝賀，也沒有明顯的憤怒。也許我的語氣很清楚地表明，這個決定不是用來討論的。我總算成功了，心中的石頭落地。唯一的選擇就是同心協力地開拓進取，我給在座的每個人發了一份新聞稿，第二天的日程安排，以及他或她在未來48小時內的個人職責。
他們有一個晚上的準備時間，以便在消息公布之前向他們自己的團隊作出解釋，以及反思一下星巴克的新進程對他們自身的意義所在。領導層中有幾位是吉姆聘請或提拔的，而且幾乎所有人都很喜歡他，因此他們對我的回歸，絕對有著極其複雜的心情。
但在第二天的會議室裏，他們似乎一致決定團結一心共同麵對，“我加入。”的承諾聲此起彼伏。盡管如此，我卻認為事實是，並不是每個人都適合登山，有些人不具備這旅程所要求的那種堅韌不拔的品質，也不具備那種能夠老練果斷地作出判斷的能力。還有人根本對星巴克的品牌或者對我沒有信心。
45分鍾後，也就是當天下午的1：30，我站在千餘星巴克合夥人麵前，他們擁擠在縱跨第八、九層的公共空間中，這裏由一個開放的樓梯連接並被開敞的天窗照亮。這空間通常被合夥人們用來討論業務，現在所有人都被聚集在這裏，召開全體會議——在星巴克，這叫做公開論壇——當天上午宣布的通知，在整個建築之內激起了莫大的好奇。這次論壇將被電台直播到我們世界各地的辦事處以及烘焙工廠。
我沒有準備演講稿，隻是憑直覺說著。
“下午好，”我開始道，“很抱歉唐突地讓大家聚集在這裏，在這一天的正中，打斷了你們的日程安排，但我的確要鄭重地宣布一件事情。”房間安靜得隻能聽到腳步的轉移以及遲到者小心走路的腳步聲。“昨天，星巴克的董事會已經召開了內部會議，並一致討論通過了我回來擔任首席執行官的決議。”我停頓了一下，整個空間突然充滿了掌聲，這讓我鬆了一口氣，“謝謝你們，”我說，並咧嘴笑了笑，“人們總是想知道自己突然宣布那樣的事情會得到什麼反應。”人群中開始流淌出笑聲，我終於放鬆下來。
在接下來的30分鍾裏，我的目標在很大程度上是確保讓所有人明白星巴克正麵臨著生死存亡的危機，與此同時，也要幫他們堅定自己的安全感。我必須證明我對我們品牌影響力的信心，以及我們從自己的失策中站立起來的集體能力。當然，除了言語上的激勵鼓舞外，我還切實探討了我所製定的計劃。
第一步，當然，我肯定了吉姆的付出。
前一天在我家，吉姆·唐納德已經明白今後我會重新擔任首席執行官。在我家開周末會議已經是種常態，但在緊急關頭召集同事是我從未有過的行為。然而，盡管是臨時通知，吉姆還是在不明所以的情況下爽快地答應過來。門鈴一響我就打開門，我們互相打過招呼，借著穿過前廳的時候，詢問了對方的家庭度假。他跟我下到客廳，我們麵對麵落座。
在我的腦海，這種情況曾多次上映。
我知道自己應該說：董事會一直密切關注公司正的現狀，並認為在這種情況下，我們必須采取行動，恢複股東價值。董事會認為這是我的責任，作為董事長和創始人，我必須負起責任來，重新擔任首席執行官是最直接的方式，這樣我才有權力作出必要的變更，並看著它們得以實施。更難以表達的是我當時的感受，我認為這種情況不可避免地會造成不快，我想讓吉姆知道我對這場談話的發生有多麼的遺憾，我想讓他明白我認為他是名傑出的職業經理人，也是一位了不起的人，我還希望他明白整個星巴克是多麼欣賞和喜歡他。但是最終，我們談得太快了，我都記不得我到底跟吉姆說了什麼，他用我認為是失望和驚訝的目光看著我，接受了幾個事先為他準備好的法律文件，離開我家。