與人告別從來不是一件容易的事情，尤其是在他們離開星巴克時，況且還是我真正尊重的那個人，即使我認為對公司這是個正確的選擇。我與此人的友誼逾越了工作，但這種職業的變更幾乎就是我們情感紐帶的割裂，我可以勉強接受這種代價，隻是永遠無法完全彌合。當然，這過程對我雖然艱難，但無疑對那些離開的人更糟。
我去廚房衝了一杯新鮮的咖啡。很快，星巴克的領導層將聽到這個消息。
“首先我要肯定並特別感謝吉姆·唐納德，雖然他將會離開公司，”在公開論壇上，我對著麥克風說。“這令人非常難過且於心不忍，他是與我們一同工作五年的商業夥伴和親密朋友，更難得的是他得到廣泛愛戴和欽佩，並且受到了你們的極大尊重。但不幸的是，我們的企業利益和責任大於任何個人——無論是吉姆、我自己還是這個房間中的任何人，我們對20萬的合夥人和他們的家人以及股東承擔著更大的責任。經董事會討論，我也同意，我們需要一個真正的變化。”
20年來我在世界各地開展公開論壇，並不管是在西雅圖麵對數百個合夥人，還是在倫敦麵對一個門店的工作人員，我通常都不準備講演稿，隻是講一講我在那一天中的總體思路。在我發言之前，旺達問我是否有談話要點，我告訴她，沒有。我隻想誠實地分享自己的情感，並表示我可以理解他們的感受。每個人在離開該論壇時都應抱著星巴克會很好的信念，相信我能帶領著星巴克走出泥潭。當我發言時，我竭力將公司的問題降低到我們的集體能力可以克服的範圍內。此次公開論壇不僅僅是領導層變動的公布，更是要喊出我的戰鬥口號。
如果你真誠地對待自己，像我一樣，執著地走在建設公司的道路上，我們會失去了一些，但這不是任何人的錯，也沒有什麼懲罰與責備，我們還是我們——但問題是，我們應該做什麼，我們應該怎麼彌補？
我想對你表明，這對我來說不是一個臨時情況，我在董事會上也是這麼說的，我要百分之百地投入我的激情、我的承諾。這是我一生中除了家庭以外最重要的事情。這是我生命中二十五年來，我不喜歡現在發生的事。
這不足以好得可以“回到未來”，但我們有一點過去我們需要回到，那就是將我們公司的靈魂找回來，找回我們的聲音。
馬上，我將與領導團隊磋商組織結構的調整，我向你們承諾，我會竭盡全力讓公司重獲過去的那種偉大。但要知道這並不是一個人可以勝任的，我們必須彼此團結共同抗爭，重新致力於那些重要的事情。
最糟糕的可能是，你開始害怕，開始恐慌。但這絕非本次會議的目的——本意是要開誠布公地承認我們麵臨著嚴峻的挑戰，以及我們需要嚴肅認真的人來幫助解決這些問題。我也承諾自己會首當其衝，引領方向。
我的講話無論對內還是對外都是公開的。就好像股市那日在東海岸停止了交易，我們的新聞稿成了通訊社的熱點（《星巴克宣布戰略舉措以增加股東價值；董事長霍華德·舒爾茨將回歸首席執行官》），我的一個備忘錄（《星巴克的變革》）通過電子郵件發送給公司的各個部門。同時，我預錄的語音留言被發送到了每一位員工的語音信箱，寫給客戶的信則登在我們的網站上。
與此同時，南希和蒂姆·唐倫（TimDonlan）——我的另一位助手，在1991年首先是做為星巴克的咖啡師為我工作的，像南希一樣，是星巴克的寶貴資產——邀請在其他國家和地區負責我們門店運營的國際業務的副總裁們和地區組織參加我的電話會議。南希也給那些我看做是朋友和家人的，卻同公司沒有正式聯係的人發了一封信。此外，在8樓，瓦萊麗·奧尼爾正忙著安排一對一的采訪，主要是麵向CNBC、主流媒體和網絡記者，以回應媒體的要求並回答新聞媒體如洪水般湧來的問題。
總的來說，我們當天的新聞發布主要是力圖謙恭地承認我們的失策，並自信地表示我們自我修正的能力。
公開論壇的結尾沒有什麼特別，也給一些合夥人提問的機會。任何問題都沒有經過事前審核，合夥人可以自由地提任何問題。我環視人群，有一人舉起手，他的問題不是關於吉姆，我，或者即將來臨的重組抑或我先前談到的新戰略，他的問題是關於行業裏另外的巨頭，競爭對手。
就在這一天，《華爾街日報》頭版頭條報道了麥當勞進軍咖啡市場的消息，並分析了可能對星巴克所造成的影響。當時，隻有區區800家麥當勞的特許經營商在美國經營濃縮咖啡飲料，它們是由機器自動混合濃縮咖啡和牛奶製成的。該產品將很快擴展到麥當勞在美國的14，000多家連鎖店，該公司同時投入了1億美元開展龐大的廣告活動。麥當勞也重新籌集了10億美元的資本以改建它的眾多門店，創建它所謂的麥咖啡（McCafés）連鎖店。
星巴克的病源並不是麥當勞或唐恩都樂甜甜圈（Dunkin’Donuts）的競爭。然而，隨著經濟繼續對消費開支施加壓力，麥當勞無疑會好好利用自身便利的經營模式和低廉的價格。盡管我們認為我們咖啡的品質和咖啡飲料截然不同——星巴克有自己的咖啡源地以及烘培工廠，烘焙自己的咖啡豆子，而麥當勞和唐恩都樂甜甜圈則是把這些程序都外包了出去——但是我們決不能忽視快餐鏈。
我回答了這個問題。“我們從來沒有麵對過這種威脅，本土的公司，有資源，有勢力，有信譽，麥當勞開始進軍咖啡市場——我們必須做好準備。”
我們一定不能也不應該忽視任何競爭對手試圖搶奪我們客戶的能力。在我們盡力使自己在市場中脫穎而出的過程中，這是一場曠日持久的肉搏戰。“我堅信不疑的是，如果我們保護、保存、並強化我們的顧客體驗，以事實來證明我們與顧客的關係根基不僅僅是某項交易，我們經營的不是快餐，然後讓咖啡自己說話，我們是一定可以贏的。”
我們也不能因為競爭而改變我們的定位。我們必須處於攻勢，通過充分分享星巴克的價值觀主動界定自己的層次：每一杯星巴克咖啡後麵都有著世界頂級的品質，咖啡豆采購的道德，咖啡師們的全麵醫療保險體係和公司配股機製，農民得到公平和人道的對待，我們尊重和莊嚴地對待所有人的使命，還有這充滿激情的咖啡專家，他們對咖啡的了解是任何其它咖啡公司所望塵莫及的。
“倘若我們做不到這一切，”我總結道，“這便是我們的恥辱，而競爭者也理應奪去我們的業務。”我希望，對麥當勞等其他公司競爭的擔心，可以成為我們組織前進的動力，令我們有了鬥爭的對象，針對別人，而不僅是針對我們自己。
令我有一點驚訝的是，竟然沒有有其他問題了。於是我以衷心的感謝和最終的激勵結束了本次論壇。“我們贏得尊重和肯定的一個原因是：星巴克人的品質。感謝你們為星巴克享有的成功所做的一切。但我也請你們盡可能地支持星巴克的新措施，幫助公司重獲新生，重拾我們的發言權、我們的靈魂，使我們的顧客與合夥人都為能與星巴克在一起而感到驕傲。”
接下來，我開始準備下午2：30同金融分析師的電話會議，他們可是從來不會沒有問題的，空氣中到處彌漫著樂觀的嗡嗡聲。
不同於我在西雅圖支持中心所感受的熱情，我預料到了那些涉及公司利益的分析師和機構股東將會表現出的高度譏諷，他們會帶著自己固有的觀點來參加這次電話會議：星巴克的杯子已經空了一半，因為在過去的一年，我們的股票下跌了近百分之五十。
據我所知，星巴克主要有三種支持者：合夥人、顧客和股東，按這個順序，並不是說按重要性投資者排列第三。但是，在我看到，要實現長期的股東價值，公司必須首先為員工以及它的顧客創造價值。不幸的是，華爾街總不這樣想，並且常常將長期投資視為短期頹敗，拖累了公司的價值。為適應這種心態，星巴克在很大程度上已經成為華爾街的同謀：在過去的兩年中，我們——我特別強調“我們”，因為不是一個人帶頭衝鋒的——為了追逐增長速度，我們盡可能快地建立門店，而不是投資於可持續增長的機會。