頂線增長很快，但在某種程度上，受各種各樣原因的影響，這是不可能維持下去的，尤其是結合當下宏觀因素麵上的經濟緊縮。
與金融界對話，我必須小心謹慎，避免表現的像個推銷員。我不能過分承諾，而必須直麵手邊的現實問題，這些事需要時間來修正的。我並沒有什麼錦囊妙計，我隻有一張路線圖，同時在心中承諾創造長期的價值。
大約一個小時，我巧妙解決了金融機構的質疑，他們的影響力足以提高或降低星巴克的的價值。
“你的[企業]開始放緩，大約與其他零售商同步，”威廉·布萊爾合作公司（WilliamBlairandCompany）的沙龍·紮克菲婭（SharonZackfia）說。“你怎麼區分什麼是經濟原因而什麼是你自己原因造成的…那你覺得你能憑什麼保護公司[不受經濟的幹擾]繼續前進？”很少有品牌可以從日益臨近的經濟衰退中豁免。7月起消費者信心指數就一直在下降，除了12月有輕微增幅外，那年11月連創兩年新低。我告訴沙龍——以及參加電話會議的各方，這其中包括合夥人、顧客還有媒體——我不會以經濟為借口，我們會重新為顧客建立對星巴克全新的依戀，並且創造與品牌高度相關的新產品，我們將借此逆著當下的經濟形勢的洪流而上，提高產品的價格。
瑞士聯合銀行（UBS）的戴維·帕爾默（DavidPalmer）詢問我們的新產品是否考慮了“三壘打或全壘打”之類。“現在看來自從你們的革新引發共鳴已經有很長一段時間了。”他說。戴維是正確的。過去五年多來，我們提供的新產品要麼與咖啡無關，要麼隻是簡單地對單一品種的延伸，既沒有令人興奮的想法，也沒有重要的影響，都如無法同星冰樂和星巴克卡相媲美。我的回答真實地反映了我的信念。“我們[現在]必須做的是為市場帶來新的機會，與我們公司傳承的傳統相一致的生機。”我停止陳述我我心中所想的細節。但是我是在思考非常具體的事情。
數十億美元的問題來自貝爾斯登公司（BearStearns）喬·巴克利（JoeBuckley），他尖銳地質問我們如何計劃把增長速度提高到過去的水平——作為一家上市15年的公司，20%的頂線增長率——尤其是在我們放慢美國本土開新店的步伐後。那天，我沒有明確而是巧妙地回答喬的問題。我沒有帶著能恢複公司價值的仙丹回到首席執行官的職位，但我是帶著我們如何做到這些的指導框架與信仰回歸的。但華爾街對信念可不買賬。
“聽到這麼大的變化卻完全沒有財政度量，這很奇怪，”德意誌銀行（DeutscheBank）的馬克·格林伯格（MarcGreenberg）質問道，“聽完這個電話，投資者可以真正獲得什麼有關切身利益的信息？利潤、收益、成本和提高回報呢？我們是數字化的人，而你沒有給我們任何可以量化的數字。”由於星巴克正處在所謂的沉默期——在一月三十日，我們公開宣布宣布第一財政季度的收益之前，我們要遵守限製，不能透露具體的數據。
讓我嚐試著用自己的方式來回答這個問題。我在這裏已經25年還要多了，從各個方麵見證了公司的成長和發展，但我很不滿意，也許比今天任何一位坐在電話那端的人都不滿意。我自己也危在旦夕，以及我個人的名譽…
在這裏，我要說，我正在承諾和保證著我們將盡自所能確保我們與你們之間的關係，從經濟的角度來看，這能令你成為一名自豪的股東，也讓你們明白我們正在做著正確的長期戰略決策，並正在采取果斷的行動將那些沒有做過的事情落實到位。
如果那天的電話會議後，我讓分析師們投票表決他們對星巴克以及我自己的感覺，我敢冒昧地說，他們大多人都不會相信的。說到底，他們並不真關心我說了什麼。金融界隻關心我們如何執行，並在今後幾個月以及幾年中如何表現，他們是數字化的的人，他們隻希望看到數字，我打算投其所好的，但是這需要時間。
與此相反，那天我的話對於星巴克的合夥人而言卻很重要，因為這給了他們的信心，以及執行和表現所需要的動力。
那天星巴克所做的每場交流——新聞發布會、公司範圍內公布的備忘錄和語音留言，同合夥人、新聞記者以及華爾街的會談——包括星巴克即將著手開展的三點戰略革新，這些都是在夏威夷度假的時候想出來的，那時，我還有時間去規劃。
首先，星巴克需要改進它在美國本土零售業的現狀。這是我們的出發點。美國本土門店的收益在全部收益中所占的比重很大，在2007年大約占到了70%。另外，他們的表現對全球門店起著示範作用，我們是國際性的品牌，星巴克發生的事情不會隻影響到美國本土。我們急需意識到這點，並快速地呈展現完美無瑕的表現以便在門店所及的範圍內提高我們的經濟實力。為此，我們要立即放緩過去飛速開店的步伐，還要經過評估關閉一些表現不佳的門店。這將是戲劇性的一幕，星巴克從未關閉過如此多的門店。
我的第二點戰略重點是，釋放一種比以前更不可捉摸但同樣重要：我們將重燃顧客對我們的依戀之情。不像其它出售咖啡的零售商，星巴克品牌的特點在於能讓顧客自步入店門就感受到獨一無二的體驗，咖啡的香味、社會責任感、顧客與咖啡師們如家人般的親密聯係、以及他們的消費支持著我們的高品質與社會責任實踐的自豪感。重振星巴克體驗將給世界一個區分我們和其他競爭者的深刻理由。
第三點，我們必須立即開始製定針對我們企業根基的長期革新，嚴格地重審我們的組織結構（我們的領導層），並且刻苦鑽研運營模式，翻新各種手段大幅削減成本並同時改善客戶服務。所有的一切都需要徹底檢修，從信息技術——星巴克可以追溯到20世紀90年代的老式結賬係統——一直到我們臃腫的供應鏈，全都沒有例外。唯一不變的就是我們合夥人的全麵醫療保險製度以及我們咖啡的品質，這兩點無論別人怎麼迫使，我都不會把它們從星巴克中剔除出去。
這三點戰略支柱並不是成功的決定因素，隻是我們近期的航行藍圖，它們要為我們以後更全麵、更簡單易懂的“轉變議程”的初步成形奠定基礎形。這些要點也將是我重新擔任CEO的“三把火”，這表明我們進行的遠不是權力的更迭——而是公司徹底重建的關鍵一步。
這一天飛馳而過，當我意識到時，辦公室外的天色早已被西北地區冬日提前降臨的夜幕所籠罩。
工作中的最後幾個小時，我花在了與記者和合夥人的交談以及閱讀紛至遝來的電子郵件上。我很高興看到來自股東的祝賀以及朋友和其他CEO們的支持，這令我神清氣爽。有一封電子郵件，裏麵附著詹姆斯·迪恩（JamesDean）在時代廣場雨中散步的標誌性照片：“這將是一段雨中獨行的寂寞時間，但你可以做到最好。”一位了解當下領導力現實情況的朋友寫道。這種鼓勵對我來說意味頗深。
我最喜歡閱讀的郵件是星巴克合夥人的郵件。許多人都歡迎我的回歸，但並不盲目，他們切實地承認了公司的問題以及我解決這些問題的責任。
桑迪·托恩特（SandiTorrente），南佛羅裏達州的區域協調員寫道：
我從西雅圖的一名咖啡師成長為星巴克的夥伴已達八年之久，這一年的確艱難。我一貫熱愛我的工作，但今年，卻不是那麼熱愛了！看著長期合夥人離開公司，我的樂觀情緒已所剩無幾。我深知我們門店夥伴的工作有多勤懇。如果沒有他們，我們就不會有工作。但令我傷心的是，當我走進門店時並沒有享受到傳說中的服務或問候。這不是站在櫃台後麵工作的咖啡師的錯。保持我們文化的鮮活、成長以及繁榮應該是領導層的責任。
這將是一條艱難的漫漫歸途，我很自豪自己能算作是那些願意付出任何代價的人。感謝您給了我振奮的一天！
那天晚上，我獨自開車回家。
途經城市的巨大而空曠的露天體育場和一排排沉睡的有軌電車時，我感到了卑微，但卻充滿精力。我渴望開端。一月之前我用了那麼多時間推敲自己回歸後的舉措，我不是緊張，而是迫不及待。像一個替補球員終於等到出場的機會，我對勝利如此饑渴，並堅信我們一定可以成功，謝天謝地，這不再是一種孤獨的信念。