帶著些許疑慮，我邁進西雅圖皇宮宴會廳（Seattle’sPalaceBallroom）的大型活動空間，參加一場為期三天的頭腦風暴訓練，它由舊金山的一家谘詢公司負責主辦的。從曆史上看，我不熱衷於企業顧問，星巴克似乎不需要旁觀者指出自己需要什麼。
這是重新擔任CEO僅僅數周之後。當我走進酒店的宴會廳時，有人遞給我一款黑色夏普（Sharpie），一款白色的iPod，一小包索引卡。不像我想的那樣，這裏沒有竊竊私語，十幾人已經在房間裏了，他們大部分穿著牛仔褲和運動衫，屋裏非常安靜。按照說明，我將iPod別在我的腰帶上，並帶上耳機，《相聚》（Cometogether）那熟悉的旋律確實為這寒冷的一月早上帶來了愉快的驚喜。很有意思，我心想，然後自顧自地走到看起來像被海報覆蓋的大餐桌旁。熟悉的麵孔在桌子上方晃動著，每個人都聽著他或她自己的音樂，同時還在卡片上信手塗鴉。我俯身想看看是什麼如此引人入勝。
辛苦一天後的夜幕。
黃色潛水艇。
修道院的路。
迎接甲殼蟲樂隊！
桌子上鋪著十幾張被放大了的專輯封麵和照片，在燈光的照耀下閃閃發光。它們囊括了十年間，披頭士非凡的職業生涯以及音樂風格。這是那天早上第二次，我感到愉快的驚喜。我低頭看了看發給我的一張卡片，上麵寫道：“重新創造一個象征符號意味著什麼？”
哇！在星巴克生死存亡的節骨眼上，再也沒有比這更貼切的問題了，何況我不確信我是否知道答案。
在我重新擔任CEO的第二天，星巴克的股價較前一天大漲8%，達到每股19.86美元。媒體延續著它們對備忘錄泄露的套路進行報道，針對創始人重新掌管的世界最大咖啡公司所麵臨的諸多問題紛紛發表看法和猜測。《商業周刊》一篇題為《霍華德·舒爾茨麵臨的巨大挑戰》的文章指出，雖然回歸的創始人有更多的自由擺渡準則，可是懷舊也是很危險的。的確如此，我想。當《金融時報》詢問其他商業領導，我們管理層的變動對我們的戰略意味著什麼時，一個我從未聽說過的銀行家插嘴說，我可能重組公司以便出售給更大的公司。那根本不可能，出賣公司肯定而且絕對不可能是我想到的事情，永遠也不會。
赫布·格林伯格（HerbGreenberg）在道瓊斯的《市場觀察》（MarketWatch）專欄中引用了耶魯大學管理學院教授傑弗裏·索南菲爾德（JeffreySonnenfeld）的觀點，傑弗裏提出，那些重新擔任CEO並最終獲得成功的人都具備三種素質。首先，他們都是很不情願地回歸，沒有削弱在職領導人的意圖。第二，盡管他們的聲譽可能會受到威脅，可他們並不是要滿足一些尚未滿足的自我需求。第三，那些重新擔任CEO的人們深知，他們第一次所建造的並不是宗教，他們承認這種變動是不可避免的。該專欄文章還列舉了那些公司的前CEO回歸並取得了成功，如蘋果的史蒂夫·喬布斯、嘉信理財（CharlesSchwab），以及那些不太順利的，如Gateway公司的特德·威特（TedWaitt）和施樂公司（Xerox）的保羅·阿萊爾（PaulAllaire）。
那麼我會是哪一種？
這個問題高於一切——對我們所有人而言。
除了匆匆瀏覽每日的新聞摘要以便獲取市場和華爾街的動向外，我不會花很多時間去閱讀那些無所不在地如棉線般時時圍繞在星巴克周圍的報道。這不僅因為我憎恨讀到關於自己的報道，更是因為我要做的事實在太多了。
事實上，幾乎是立刻的，我的工作習慣隨著工作的深入而逐漸轉變。我不能再是那個對自己的作息時間隨心所欲的人了，尤其是當我了解到星巴克的內部問題有多深時。無論在家或者在辦公室，我開始將清晨安靜的時間花在獨自做一天的準備工作上，這是我擔任董事長或幾年前擔任首席執行官時從未做過的。現在，在六點前瀏覽過新聞後，我會撥打我們的海外辦事處的電話，讀取合夥人的電子郵件——數以百計瘋狂湧入的對業務的建議和意見——然後重新坐下來考慮我需要在這一天做什麼，以使其盡可能的充實並對業務產生最大的影響。我讓南希專門製定我的日程，這對我很有幫助，它避免了我因外界而分心，如我公司的董事職位。
一月頭兩個星期的上午七點，我都在辦公室或會議室接待一位或者幾位高層領導，我們以三點轉變觀點作為指導，製定公司最緊急的下一步決議。
我首先做的組織變化之一就是任命相當於參謀長職務的人，他將與我密切合作來完善我們的願景和更全麵、長遠的轉變議程。我希望這個人是米歇爾·蓋斯（MichelleGass），星巴克12年的合夥人，當時也恰好是領導層最年輕的成員。米歇爾是一個精力充沛，衝勁十足，很有創意的領導人，她勇於冒險，有著大膽的想法，同時思維又很縝密。在20世紀90年代，在她的領導下，星巴克把兩種口味的星冰樂產品變成了20億美元的品牌平台。
我對米歇爾的分析思考能力很有信心，並且感覺到她有著及罕見的二元思維：是我們文化價值以及洶湧澎湃世界形勢的理解的體現。另外，她也敢於恭敬地對我表示反對。
在宣布米歇爾的新角色之前，我讓她再次審核我的轉變議程草稿——內容還是那三大支柱——在24小時後，她帶著切實可行的建議來到我的辦公室。幾天後，我們把其他人引入到了規劃過程中來，長久以來還是第一次，星巴克的領導人在辯論，在駁斥，並在展望未來時偶爾伴有笑聲，而我們的設想遠非開新店能比。
對衝擊力我們有著微妙的平衡。
那是傳承與創新之間的平衡，意義深遠的傳統與現代之間的相關性。我們捫心自問星巴克的哪些元素成了儀式，那些元素隻是習慣而已？並非一切都需要大修或者拋棄，但是對於某些具體活動，比如電影促銷，我們就不得不取消。而哪些是我們靈魂的核心呢？醫療保險，咖啡豆的股票——我們給合夥人的公司股票的稱謂——以及我們對咖啡農的道義支持。要在我們能夠挑戰安於現狀的同事們並以新方式看待問題之前，我們必須重新構建我們現有的思路，超越自我羈絆來想像新的可能性。
在我們開始界定星巴克未來的艱巨工作前，我們不得不花時間先來看看。
為了幫助我們，我讓米歇爾組織了一場脫崗培訓，讓我們打破熟悉的空間，幫助我們自由地思考我們是怎樣迷失方向的，然後，開始尋找新思維。為了引領這次培訓，米歇爾建議我找星巴克以外的人，她讓我去會見SYPartners公司，這是霍華德·貝哈爾（HowardBehar）推薦的一家谘詢公司，米歇爾已經親自審核過了。“他們非常與眾不同。”看到我挑起眉毛，米歇爾承諾道。但是，本著開明地接受新觀點的精神，我同意了。幾天後，該公司的創始人，蘇珊·舒曼（SusanSchuman）和基思·山下奇斯（KeithYamashita），以及他們的同事戴維·格裏克曼（DavidGlickman）飛抵西雅圖。
“放下你的筆，不要做筆記，隻是聽。”在握手之後我命令道。然後，我向他們簡明扼要地介紹星巴克過去一年的情況，從泄露的備忘錄到我對公司必須重回核心以及實施變革和革新的直覺。“我想召開高層會議，不僅針對我們的首席高管們，還有二十個左右可以豐富我們視野有著不同經曆的人。”我告訴他們，這次會議要比單純為了賺錢或者包紮舊傷口的意義大得多。我們需要重新發現我們是誰，以及想像一下我們可以成為誰。