在我與其他人合作構想公司未來的同時，我也不斷與我們的運營、財務、合夥人資源、供應鏈和房地產部門的人會晤，以解決過去錯誤對我們的影響。在這些會議上，我不僅更充分地認識到，我不得不大大變動我們領導層的麵貌，也意識到還有無數的問題需要回答：什麼是門店的趨勢單位經濟（trendinguniteconomics）？這是我們對個別門店財務表現的稱謂。到底有多少門店表現不佳？原因是什麼？在什麼地方？我們在一個市場能開多少門店同時還能避免骨肉相殘的風險？我們的供應鏈能觸及多遠？我們在哪裏花了額外的錢卻未達到同等或者更好的結果？我們是否讓那個擁有合適技能的人來掌控需要特別處理的事情？
也許改善搖搖欲墜的美國業務最重要的一步是重新激勵我們的合作夥伴，特別是一線的合夥人：我們的咖啡師和門店經理。他們是我們品牌的真正大使，真正製造浪漫和創意的商人，並且是取悅顧客的中堅力量。星巴克迫切需要咖啡師和管理人員燃起真誠的熱情，並願意每周多付出無數的努力。
不幸的是，我不斷通過人們的電子郵件以及自己的觀察，發現我們許多零售合夥人缺乏動力，他們對我們的咖啡和公司也知之甚少。我們的門店營業額過高，而新一代的咖啡師還沒有得到切實有效的培訓或者受到星巴克企業文化的熏陶，這不是他們的錯。新員工往往得到一本厚厚的三孔活頁夾，裏麵包括規則、技術和咖啡的信息，以及一句簡單的“讀吧”。員工審核和加薪往往不一致，調度轉移的效率也很低下，有時一名員工要身兼多職，負荷過大。對一些人而言，成為咖啡師隻是一份工作而已。
一部分問題源於，我們沒有適當的激勵機製或者恰當的店內技術來幫助門店經理像門店主人一樣經營它，更有力地掌控門店的命運。由於我們新店開設的速度太快，咖啡師每隔幾個月就要去適應一個新經理，矛盾實在太多。此外，我們的薪酬和福利計劃，幾乎比所有其他零售商都慷慨，也不再具有革命性。重塑21世紀零售機構的工資和福利待遇，尤其是針對年輕的一代，至關重要。遺憾的是，將有意義的新方案落實到位大約需要一年以上的時間。
然而，在短期內，我們不得不做一些激勵和提高工作表現的事情。
我迅速做出了兩個決定。
首先，我們在濃縮咖啡飲品的準備環節上再培訓135，000名咖啡師，從完美的澆注咖啡到正確地加熱牛奶。我們要在年度會議之前完成這個計劃。我早就意識到我們的培訓是不夠的，授予咖啡師更多的技巧和知識來完善工作，不僅僅改善了他們的體驗，同時也將提升顧客的體驗。我讓一組成員指出公司如何能在數周之內完成這樣一項重大的任務，他們最後給了我一個大膽的回答，同一天關閉我們在美國的所有門店。濃縮咖啡極致培訓項目正式展開，我們於1月11日發布了一份新聞稿，宣布2月26日我們將關閉門店進行“曆史意義重大的店內教育和培訓活動”。我們不隻是試圖掩蓋我們的不足、私下教育星巴克人，更是公開讚揚濃縮咖啡、大聲呼籲我們的咖啡權威。
其次，我決心為我們8000名美國門店經理和另外2000多名合夥人舉辦2008年領導人會議。星巴克有一個傳統，每隔幾年在不同的城市舉行盛大的集會，以此來激勵和獎勵我們的管理人員。但公司已經好幾年沒有舉行過這種集會了。我不知道我們可以在哪舉辦2008年的大會，或者如何向華爾街證明為此花上百萬美元是值得的。但是，我的直覺告訴我，如此龐大的聚會，一旦成功，將為星巴克的門店管理層注入情感資本，這是他們迫切需要與公司重新聯係的紐帶。
頭腦風暴會議的第一天接近了尾聲，但我們不是被送回家或者辦公室，而是被分成更小的團隊，被送到了全市各個角落進行參觀，拜訪西雅圖那些最引人注目的本土零售商。我們的任務是觀察並回來彙報我們所看到、聽到、嚐到、聞到以及感覺到的。我的商人本性對此已經迫不及待了。
在弗裏蒙特（Fremont）附近，西奧巧克力（TheoChocolate）是一家溫馨的“前店後廠”式商店，門店後麵就是公司僅有的磚砌廠房。附近的街道都充溢著溫暖的巧克力香味，他們的工廠可供參觀和免費品嚐，提供像椰子咖喱和香草鹽焦糖等顧客試吃的甜點。此外，西奧是唯一獲得公平貿易認證的，堅持可可豆直接到成品的巧克力公司，這也令顧客備受鼓舞，也讓他們的員工感到自豪。
我們還擠進了熱鍋甜甜圈（TopPotDoughnuts），店內設有兩層的、從地板延伸至天花板的木書櫃，還有店鋪的口號：“手工甜甜圈”，使甜蛋糕超越了快餐水平。
在派克市場我冒險進入比徹的手工奶酪店（Beecher’sHandmadeCheese），其創始人庫爾特·比徹·戴蒙爾（KurtBeecherDammeier）將天然奶酪引進店鋪。我愛奶酪，並與站在櫃台後麵一位熱情的女服務員輕鬆地閑聊起來。“你怎麼能這麼了解奶酪？”我問，當她告訴我說，她被聘用之前根本對此一無所知時，我徹底被征服了——這僅僅用了六個月！
離開這家離第一家星巴克僅幾步之遙的店鋪，我不禁想到我們的咖啡師。知識如何能綻放激情？我們的公司如何能更好地分享我們的咖啡知識，更完美地詮釋我們的使命？有意地灌輸自豪感會給我們的合夥人以主人翁意識。這些對我或者我的大多數同事而言並不是新見解，但重新審視它對我們的幫助——或者至少通過它讓我——更清楚的看到我們的重點。我的眼界被打開了。
我的思緒重新徘徊在披頭士的象征性意義上，作為一個樂隊，也是一個品牌，他們有怎樣的勇氣去堅持自己的音樂天性、走自己的路，同時不斷地引起世界共鳴呢？我認為星巴克的品牌還可以振作的一個原因是，我們建立起的價值仍然產生著共鳴，不僅僅是在美國，或許現在的時代精神比以往更加焦慮和懷疑。除了我們的價值觀以外，星巴克的核心產品也一直被市場所接受。咖啡永遠不會失去它的浪漫，它總能將人們聚攏在一起，無論何種語言，它都是對話的一部分，即使話題在變換，咖啡也永寓其中。
我們正在經受的挑戰就是賦予咖啡創造性的本質，除了我們的規模外，保持它的私人性。我不希望星巴克隻是被定位為擁有數千門店或者數百萬顧客。比我們的規模更重要的是，我們的品牌能夠而且應該被它的咖啡品質以及價值所定義。這就是共享、聯係、尊重、尊嚴、幽默、人文、責任。
確保全世界通過這些鏡頭看到我們才是我們的使命。
這場培訓並不僅僅是迸發創造性思維的火花，它也把我們帶到了決斷的新水平。其中有一點我特別清楚：星巴克必須前進到在咖啡領域無可爭議的權威地位。沒有偉大的咖啡，星巴克就沒有存在的理由，在未來幾周內我將著重於我們的咖啡品質和革新。濃縮咖啡極致培訓項目已經展開，在培訓中，我們鎖定了可以立即推升星巴克的更詳細舉措，它包括的項目已經在公司內部實施了。
我對兩個項目特別感興趣，但是如果它們要產生實質性的影響，那麼就必須立即實施、加速和放大，最好能在年度股東大會上與投資者們共同分享。