事實上，缺勤管理是非常重要的。它涉及員工的導入教育、組織化過程、報酬及福利等。當然它還直接影響著員工的工作士氣和忠誠度，並可能帶來工作中的衝突。然而，如果企業僅僅想通過製定一份完好的出勤管理製度來達到規範員工出勤的目的，隻能陷入自己的一廂情願，因為理想往往與現實是有差距的。畢竟製度是死的，人是活的。完全依賴出勤製度有時是根本無法有效解決缺勤問題的。
對企業而言，做好缺勤管理，至少能產生以下幾個優勢：
一是能使人員的閑置效率有效發揮出來。首先有的缺勤是不可避免的，但很多缺勤是由小病或者其他沒必要的原因造成的。其次能讓出勤良好的員工擺正工作心態，認真做事。因為一個完善的缺勤管理係統給員工提供了一個公平一致的工作環境。
二是能讓企業在解決缺勤問題中完善自己。因為很多問題並不是出在員工身上，所以管理者必須從自身找到根源並有效解決。這有利於企業製度的規範化和進一步發展。同時缺勤管理還能輻射影響企業內部的其他細節管理，比如加班管理、文件管理等。
三是能使企業更具有凝聚力。因為在對缺勤進行管理時，企業如果能了解缺勤原因並能有效解決，就能增強員工對企業的認同感和歸屬感。這不僅能發揮出員工的積極性和創造性，還節省了企業內部的績效管理的成本。
對任何一家企業而言，重視缺勤管理是不可缺少的一個環節。對於出勤的管理，胡克塞斯基（Huczynski）和費茨帕特裏克（Fitzpatrick）早在1989年就提出了ALIEDIM模型。該模型如下：
A：評估（Assess）：考察測度缺勤的問題，判斷其在現實中的嚴重程度，同時計算出因為缺勤而導致的直接和間接成本；
L：定位（Locate）：找到組織中問題最嚴重的地方並對其中的缺勤問題進行定位。確定哪個團體、部門和機構出了問題，需要著重對付；
I：確認（Identify）：確定並將缺勤的原因排序，找到缺勤的原因是什麼，是和工作有關，還是和員工群體有關，還是和監督管理或其他原因有關；
E：評價（Evaluate）：評價目前對缺勤的管理方法，對於所發現的缺勤來講該方法是不是最合適的，同時評價目前的係統在實際中能否正常地工作（如員工是否打電話給直線經理來報告缺勤事件）；
D：設計（Design）：在設計缺勤管理方案時，選擇對企業最適合的方案之前，要考慮大量的備選方案。這裏要考慮的重要因素有企業文化、運作成本等；
I：執行（Implement）：為變革做好準備、預期，保證員工對新方案的一定認同度，保證企業其他方麵同新方案的相互兼容，克服對提出的計劃的任何抵觸；
M：監督（Monitor）：觀察缺勤管理方案的實施效果，並不斷地改進方案，同時評估新的方案帶來的收益。
事實上，ALIEDIM模型可以簡化為一個出勤管理周期模型，它包括一個四步驟的循環過程，這四步驟分別是：確定缺勤需求；選擇和設計方案；實施缺勤管理方案；效果評估。
（1）確定缺勤需求
實施這個模型，我們首先必須識別缺勤需求。識別缺勤需求指的是一種過程，該過程是從個人與組織層麵上發現和確認缺勤原因。它一般存在於工作要求與當前水平之間存在的差距中。在進行缺勤管理時，這是第一步。如果企業沒有真正認識到自己企業的缺勤原因，則在進行出勤管理時就沒有什麼針對性。比如說員工是因為婚姻問題而出現嚴重缺勤，這時盲目利用製度來製裁是沒有多少效果的，反而又會增加員工對企業的反感乃至仇恨。
在企業層麵上的識別缺勤需求，可以利用企業預先建立的缺勤預警係統。這個係統內部包含一些重要的已經量化的指標。如果企業內部出勤比較良好，企業是無需在這方麵投入很多精力的。這裏有幾個辦法可以量化個人、部門和組織的缺勤水平。比如確立缺勤的總天數和總次數等。一旦在規定時期內超出或將要超出，則要開始重視缺勤管理。個人層麵上的識別是要辨別出特殊的缺勤需求。一般可以采取訪談、問卷調查和現場觀察等方式進行。找到個人缺勤原因以求從根本上為解決這些問題提供信息。最後，要使企業能正確進行缺勤需求識別，還應在進行過程中滿足一個條件，就是著眼未來。比如管理者如不考慮收集有關缺勤原因的信息，時間長了將無法回想出這些原因。這樣會浪費資源並減低管理效率。現在一些企業已經設計出許多精巧的模型來分析缺勤是否是故意的，將其分為許多不同的原因。如果建立信息分析係統，那麼進行缺勤管理就更加容易。
（2）設計與實施
了解缺勤需求後，企業就要開始規劃和設計方案並加以實施。為了有效解決缺勤問題，企業必須利用好原先建立的信息係統。如果是員工普遍存在的缺勤原因，企業應該要充分反映到企業的員工考勤製度裏，采取一視同仁的管理手段，有必要時采取相應的懲罰措施。因為是普遍的缺勤現象，問題一般不會出在員工身上，所以這時企業應修正出勤管理製度。但是如果發現缺勤原因是個別的，比如員工在最近的時期內遇上了重大的問題，或其最近的行為與過去長期的行為不一致時，進行懲戒可能將使事情更糟，而谘詢或獨立的幫助可能更加適合。因為這些工作中出現的問題的根源很有可能是在工作之外。當然，工作中出現的問題也會影響到員工生活的其他方麵。這時企業可以進行員工幫助計劃。
員工幫助計劃，近年來在西方國家被愈來愈多地采用，因為它對企業和員工都有很多好處。員工可能發現，如果他們不再為個人或工作上的問題而煩惱，他們將能更有效地在工作中發揮作用，而且平時工作壓力減少，在團隊中工作得更好，工作的成果質量更高：企業可能發現，員工流動率降低、出勤率提高、生產率提高以及有了更好的顧客服務，並從這些變化中獲得收益。這些都能導致企業獲得更高的盈利率和競爭優勢。所以員工幫助計劃具有廣泛性和整合性，其結果不僅提高了出勤率，而且增加了贏利能力和生產能力。
（3）效果評估
最後，企業還要對管理結果進行評估。缺勤管理的效果好壞以及管理過程中的經驗與教訓，可以通過出勤結果的評估來完成。出勤評估就是努力收集有關方案實施效果的反饋信息，然後根據這些信息對缺勤管理的價值做出評價。評估一般包括以下幾個方麵的內容：一是評估方案的選擇，二是清楚知道評估的目的和範圍，三是判斷的標準，四是識別出方案需要改進的部分。
評估方式是多種多樣的，最好是在缺勤管理方案實施開始就進行相關的整理工作，同時可以借助許多工具來進行效果評估。例如，對工作表現進行觀察、麵談以及采用問卷調查、業績資料的收集。每種方法都能構成出勤效果全麵評價中的一個有用的組成部分。我們最終希望企業通過缺勤管理能對企業的整體業績產生明顯的影響。雖然我們缺乏精確測量方法來測出到底對企業業績的準確影響程度，但至少我們樂意利用以前的業績數據進行對比分析。同時要強調的是對企業業績的影響因素是很多的，這點在分析時必須考慮進去。
怎樣處理問題員工
企業的管理者大多都遇到過以下類型的員工：特別難以相處但是工作業績特別好；工作缺乏動力，不願意在下班後多工作一分鍾；倚老賣老，經常挑戰管理者的權威等。這些員工不斷觸犯公司紀律的底線，經常因為一些讓人無法接受的行為舉止而在員工團隊中引起混亂，從而導致整個團隊工作效率下降。這些員工是造成員工管理困難的主要因素，也就是所謂的“問題員工”。
問題員工是企業中普遍存在的現象，據有關調查顯示，問題員工在企業員工中所占的比例超過40%。如何管理好問題員工，使之成為高效員工，是所有管理層必須麵臨和解決的問題。
怎麼辦？是冒著部門業績下滑的危險“揮淚斬馬謖”，還是繼續睜隻眼閉隻眼，看著團隊的紀律和製度在他的肆意踐踏下變得蒼白無力？作為管理者，對於這樣的問題員工，絕不能聽之任之，否則對團隊造成的傷害將是其業績所無法彌補的，但也不能簡單地開除了事。一名合格的管理者應該認真分析員工出現問題的根源，找到適當的解決方案。
（1）要有明確目標和職責
防止管理方麵出問題最容易的方法是：盡可能雇用最好的員工。如果部門缺人手，管理者會傾向於雇用那些能滿足最低要求的任何人來填補空缺。可別幹這種傻事！等待最合適的人選對你有好處。不少經理遇到這樣的麻煩：一個“平庸”的雇員變成了老板的噩夢。能怪誰呢？經理們隻能怪自己。
從員工開始工作的那一天起，管理者就應與其商定工作責任、目標、重點和標準。將這些用文字記錄下來，同時還要製定日程表定期總結進度、查找問題。要確保雇員能毫無疑問地完成任務，並達到預期的效果。
在向員工提要求時必須明確而具體，不是說：“我要你盡快地完成調查報告”，而是明確地說：“請在×日之前將你寫好的調查報告用電子郵件發給我。網絡服務器上有樣本報告。如有問題請小李幫助。如果碰到任何其他問題或你無法在限定日期內完成報告，請告訴我。我需要在下月初將報告摘要上報副總裁，因此我需要你及時完成。”
通過預先簡要地提供一些詳細信息，就能防止可能發生的許多麻煩。現在員工清楚知道希望他們完成什麼任務、你想得到的報告的樣式以及應該向誰尋求幫助。同時還要講明了員工按時完成任務是多麼的重要。
（2）經常性的檢查和及時的反饋
特別是對新來的員工，能夠提供反饋意見是非常重要的。可以通過與員工邊吃飯邊聊天等常用的手段進行溝通，可以使管理者有機會用一種隨意、溫和的方式查找任何問題。
雖然公司尚未製定正規的檢查政策，但管理者也照樣可以定期評估所有員工的工作表現。此類評估會議對於員工和經理都是具有同等的重要性，這樣的結果是：不僅自己可以發現工作中的強項和弱項，雇員也可以更加清楚地認識他們的工作表現是否符合上司的期望。
工作表現評估的一個重要部分就是要用文字形式將評估意見記錄下來。人們比較重視用文字記錄下來的表揚、批評以及反饋意見。
最後一點是，字條有提示作用。不要依賴自己的腦子去記住上個月某某缺席了幾次員工會議。記錄下來，就不會有疑問了。你的腦袋善於幫助你避免衝突。要不是白紙黑字的話，你會說服你自己相信某某好像是出席了會議，或者他隻不過是遲到幾分鍾而已。
（3）自己的角色的定位
對於什麼樣的人是“問題員工”，各部門主管各持己見。提醒管理者注意：你評估人的方法可能不是唯一的方法，甚至不是很恰當的方法，盡管你的辦公室可能比較大一些。
允許員工擁有自己的工作方式。看一下結果：正在進行的這項工作是否符合驗收質量標準？如果是，問題可能就是工作方式不同。作為管理者，你就應該寬宏大量並拋開你的傲氣。
由於各個公司的做事方法不同，管理者就應同所屬公司的人力資源部合作，遵從合適的公司法律程序。這樣你不僅可以得益於他們處理類似情況的經驗，還可以保護自己免受損失。
的確，擺出一副強硬的姿態，同一個員工談他的工作表現問題的確是很難的，如果管理者把那個員工看成是自己的朋友，那就更難開口了。
管理者必須將你在公司所扮演的角色與你的友情分開是很重要的，這當然不是說你不可以同你的雇員交朋友。但你必須把你的管理職責放在第一位。
如果你分不清朋友和經理之間的界線，兩種選擇：可以將你的社交生活排斥在辦公室門外，也可以辭掉經理這一職位。正如你必須能夠管製你手下的員工一樣，你也必須準備好如果有必要就辭掉他們。