害怕解雇人，是管理者們不願處理員工問題的首要原因之一，他們不願充當惡人。但這是你的職責。倘若你拒絕處理管理問題，對於企業來說，管理者本人也就成了問題員工。
企業內的“經濟製裁”
作為雇員，既然進了一家企業的“門”，就要遵守“家規”，如有違反，必然會受到處罰。
柯達全球副總裁葉鶯對此有過很形象的比喻，她說，你要到一個日本人家裏去的話，就非得脫鞋不可，不管你腳下的鞋有多貴、多新，即使連地都沒沾，都還是要脫，這是一個入鄉隨俗的規矩。針對新員工必須遵守的行為規範問題，這位世界500強中首位華人女性副總裁觀點鮮明——“你要進入到我柯達的‘新房’，你必須要聽我柯達的聲音，這是絕對的”；還有一句是，“你要玩我的遊戲，當然要跟著我的遊戲規則”。
罰款，無疑是葉鶯所稱的“遊戲規則”的一種。正如價格手段永遠是產品促銷的最佳法寶一樣，這種企業內的“經濟製裁”行為，由於直接觸及到了員工的經濟利益，故也具有僅次於辭退、降薪、降職的極大威懾和警戒作用。引用經濟學理論：人們基本上是受經濟性的刺激物所激勵的，金錢及個人獎酬是使人們努力工作最重要的激勵手段，公司要想提高員工的工作積極性，最好的方法就是用經濟性報酬。而要想使違規的員工痛定思痛、曉得利害，一位企業人力資源經理提供了最簡明有效的辦法，“隻需讓他們把已經收進錢囊裏的金錢，交出一點來就行了”。
他所在的企業，以前曾施行充分的“人性化管理”：員工不僅享受高工資、高福利、免費醫療，而且規章製度對他們而言基本是形同虛設，若非重大錯誤，不然就很少有被嚴格追究違規責任的，連通報批評都沒有，更遑論罰款了。剛開始，員工們出於對企業的感激心理，尚能自覺地勤奮工作、遵守紀律；但時間稍微一長，“主人翁意識”日漸高漲，如消極怠工、違規亂紀等各種不良現象，都如瘟疫般一一爆發出來，幾乎使企業活活垮掉。
該人力資源經理上任後，本著“治亂政用重典”的決心，在處罰機製上著實下了幾劑“猛藥”。他在報請企業高層後，作出規定：對員工日常的工作失誤和違紀行為，依照情節輕重和造成損失的大小，采取警告、嚴重警告、記過、記大過、降級、撤職、留用察看、開除等多種形式的處罰。實施後，盡管效果非常喜人，但也還是有問題：據說是個別員工“麵皮比較厚”，光是給予警告和記過，他們聞過則忘，根本不往心裏去。
為此，他就使出“必殺技”——罰款，將員工的違規情況和績效考核同獎罰直接掛鉤。據稱，所有問題就此迎刃而解。
當警告不再奏效，當記過漸失威力，而員工所犯的錯誤尚不足以將之開除的時候，企業應該慶幸還有罰款這個“輔助性管理工具”可資利用。相對於批評、警告、記過這類“雞毛撣子”，交納罰金這樣的“割肉之痛”，攸關生計，相信並不是每位雇員都可以不把它當一回事的。
路邊有條高壓線，路人都被嚴厲告知不得上前觸摸。有人不聽勸告，非要上去摸一下不可，結果被電擊中。對這種人，我們除了心生同情之外，多少覺得他有點“活該”。
罰款也是如此。每個單位都有自己的“天條”及規章製度，單位中的任何人觸犯了都要受到懲罰。製度明明規定了員工該做什麼，不該做什麼，好像是標明了在哪裏有“高壓線”，令行禁止、不徇私情。這樣如果偏偏還有“不信邪”的家夥要去碰碰，結果即使被碰得“頭破血流”，又豈能怨得別人？
比如說，企業為培養員工的良好習慣、保證體係健康穩步運營，一般都會規定幾大類禁忌，包括吸煙、吃零食、曠工，以及上班時間串崗、打瞌睡等，言明如有違反，就要被罰款。有員工看旁人沒注意，就哪裏涼快哪裏睡去了，當他接到罰單向人大吐苦水時，我們能同情他、並向他頒發一麵“委屈獎”嗎？所以說，製度實際上隻是用來約束、規範、管理那些違反製度和有違反製度動機的人；對遵紀守規的員工來說，即使製度的條款再苛刻、罰款的額度再大，也跟沒有差不多。
四川希望集團的治廠方針，是“以慈母般的關懷善待員工，用鋼鐵般的紀律治廠”，一向為外界所稱道。陳育新用他近20年的企業管理經驗證明：在嚴厲基礎上的寬容效果才好，在寬容之後的嚴厲才更有力度。他認為：必須讓員工明白，寬容是有限度的，並且寬容隻會發生在提高認識之後。該企業有所謂的“十不準”戒規，據透露，裏麵的條款“幾近苛刻”。到海爾參觀過的人也都知道，這家企業的員工走路都被要求靠右行，在離開座位時則需將椅子推進桌洞裏，否則，都將被罰款……企業作這樣的規定，無非是希望全體員工在心目中形成一種強烈的觀念：製度和紀律是一條不可觸摸的“高壓線”。
但是，罰款製度畢竟是手段不是目的，使用過濫就會適得其反；同時任何企業的管理製度和行為規範，並不是十全十美的，它有一個建立、健全和完善的過程。企業製定和推行罰款製度，關鍵是要遵循公開、公正、公平、公心的原則，並從技能培訓、企業文化建設和建立科學的獎懲機製入手，使員工心悅誠服、勇於認錯。
借用“熱爐法則”，來闡述罰款製度的四大懲處原則：
①警告性原則：熱爐外觀火紅，不用手去摸，也可知道爐子是熱得足以灼傷人的。為讓員工趨利避害，企業的領導者就要經常對下屬進行規章製度的教育和宣傳，以警告或勸誡員工不要觸犯規章製度，說明罰款的種類和額度。如果有企業平常把規章製度藏在抽屜裏，誰都不知道裏麵規定了啥內容，等到員工違規後，才拿出來作為罰款的依據。這樣做，顯然不能服眾。
②驗證性原則：用手觸摸熱爐，毫無疑問地會被烈焰灼傷。誰若明知企業有相關規定，還要以身試“法”、觸犯單位的規章製度，就一定要對其進行懲處，以明紀律、以儆效尤。
③即時性原則：碰到熱爐時，立即就被灼傷。懲處必須在錯誤行為發生後立即進行，決不拖泥帶水，決不能有時間差，以便達到及時改正錯誤行為的目的。
④公平性原則：不管誰碰到熱爐，都會被灼傷。管理者應該是罰款製度最直接的體現者，對自己倡導的製度更應該身體力行。如果“刑不上大夫”，那麼罰款製度有不如無，甚至比沒有更糟糕。
此外，企業在製定罰款製度時，還必須遵守合理、合情的原則。比如說，員工在廠區內違規吸煙，你即使罰他一二百元誰都沒有話說，但如果提出罰款一萬元，那就有些過了。在這方麵，我國法律也有明確規定：企業對員工的罰款金額，不得超過本人工資的20%。
機製的創新和進步也很重要。管理者一方麵要鼓勵員工行使自身的權利和義務，以合理化建議等形式通過正常渠道對罰款製度進行完善，積極尋找更多替代罰款的其他辦法；另一方麵，更要大力激勵員工，包括加大獎勵額度和範圍，有了罰也要有獎，形成“獎勵為主，處罰為輔”的激勵型管理機製。
隻有當員工們理解、認同了企業的罰款製度後，才會少了因為“要罰我”而萌生的反感，多了“我認罰”的坦然和勇氣。
說服下屬需要技巧
管理者要想打消員工心中的不滿情緒，就要有能力說服對方。說服員工需要管理者具備一定的溝通技巧。
（1）適度褒揚，順水推舟
每個人的內心都有自己渴望的“評價”，希望別人能了解，並給予讚美。身為管理者，應適時地給予鼓勵慰勉，褒揚員工的某些能力，引導他們順水行舟，更加努力地工作。例如，當員工由於非能力因素拒絕接受某項工作任務時，管理者為了調動他的積極性和熱情，可以這樣說：“當然我知道你很忙，抽不開身，但這種事情非你去解決才行，我對其他人沒有把握，思前想後，覺得你才是最佳人選。”這樣一來就使對方無法拒絕，巧妙地使對方的“不”變成“是”。這一勸說技巧主要在於對對方某些固有的優點給予適度的褒獎，以使對方得到心理上的滿足，減輕挫敗時的心理困擾，使其在較為愉快的情緒中接受你的勸說。
（2）設身處地，將心比心
俗話說，設身處地，將心比心，人同此心，心同此理。許多說服工作遇到困難，並不是我們沒把道理講清楚，而是由於勸說者與被勸說者固執地據守本位，不替對方著想。如果換個位置，被勸說者也許就不會“拒絕”勸說者，勸說和溝通就會容易多了。管理者在勸說員工時，尤其應注意這一點，並自覺地運用到工作中，清除無形的情緒障礙。管理者站在被勸說者的位置上瞻前顧後，同時，又把被勸說者放在管理者的位子上陳說苦衷，抓住了被勸說者的關注點，使他心甘情願地把天平砝碼加到管理者這邊。
（3）求同存異，縮短差距
上下級之間或多或少都會存在“共同意識”，作為管理者，為了有效地說服員工，應該敏銳地把握這種共同意識，以便求同存異，縮短與被勸說對象之間的心理差距，進而達到說服的目的。管理者要說服員工，就要設法縮短和別人之間的心理距離。而共同意識的提出，則能使激烈反對管理的人，也不再和管理者意見相反了，而且會平心靜氣地聽從管理者的勸說，這樣，管理者就有了解釋自己的觀點，進而攻入別人之心的機會。
（4）推心置腹，動之以情
古人雲：感人心者，莫先乎情。管理者的說服工作，在很大程度上，可以說是情感的征服。隻有善於運用情感技巧，動之以情，以情感人，才能打動人心。感情是溝通的橋梁，要想說服別人，必須跨越這一座橋，才能到達對方的心理堡壘，征服別人。管理者在勸說員工時，應推心置腹，動之以情，講明利害關係，使對方感到管理者的勸告並不抱有任何個人目的，沒有絲毫不良企圖，而是真心實意地幫助被勸導者，為他的切身利益著想。白居易曾寫過這樣兩句詩：“功成理定何神速，速在推心置人腹。”今雖非古，情同此理。
（5）克己忍讓，以柔克剛
當員工與自己的意見和看法相左時，作為管理者，切忌用權力去壓倒員工。如果那樣做，也隻能是千斤壓而不服的狀況，員工的反抗會像收緊的彈簧一樣隨時擴張、爆發。而高明的方法應該是克己忍讓，對對方禮讓三分，以柔克剛，讓事實來“表白”自己。一旦管理者這樣做，其高風亮節必然會激起員工的羞愧之心，員工會打心底裏由衷地佩服管理者的度量，在無形中便接受了規勸與說服。這種容忍的風範和“四兩撥千斤”的說服技巧常常能贏得員工真誠的擁護與尊敬。
（6）先行自責，間接服人
當你作為一個管理者，欲將某一困難的工作任務交付員工時，明知可能不為對方接受，甚至還會引起他的非難，但此事又太重要實在非他莫屬。要說服他十分困難，不妨在進入主題之前先說一句：“現在我要向你說這麼一句話，雖然明知你會感到不愉快！”對方聽了以後，便不好意思拒絕或非難你，因為你畢竟是管理者。先行自責，就等於在對方的手腳上加了枷鎖，使他無法拒絕你，無法拒絕你的意見，從而接受你的難題，達到間接服人的目的。
（7）適加作料，輕鬆詼諧
管理者說服別人，總不能一律板著臉、皺著眉，而且，這樣子很容易引起被勸說人的反感與抵觸情緒，使說服工作陷入僵局。在工作中，上級說服員工時，可以適當點綴些俏皮話、笑話、歇後語，從而取得良好的效果。這種加“作料”的方法，隻要使用得當，就能把抽象的道理講得清楚明白、詼諧風趣，不失為說服技巧中的神來之筆。
（8）為人置梯，保人臉麵
管理者要改變部下業已公開宣布的立場，首先要做的就是盡量顧全他的麵子，使對方不至於背上出爾反爾的包袱，下不了台。假定管理者與員工在一開始沒有掌握全部事實的情況下發生了分歧，作為管理者，為了勸服員工，他可以這樣給員工鋪台階：“當然，我完全理解你為什麼會這樣設想，因為你那時不知道那回事。”或者說：“最初，我也是這樣想的，但後來當我了解到全部情況後，我就知道自己錯了。”為人置梯，可以把被說服者從自我矛盾中解放出來，使他體麵地收回先前的立場。在實際工作中，管理者最好采取單獨麵談的方式，讓員工避開公眾的壓力，使其反省。這樣，員工定會順著你給出的梯子，走下他固執的高樓，並且還會因為你保全了他的臉麵而對你心存感激。