和諧的員工關係，既可促使雙方緊密合作、互相信任，也有助於培養團隊精神，減少衝突。若員工對所屬企業有歸屬感，便能與管理者一起合作實現企業的共同目標。若雙方關係良好，成功的幾率將大大提高。
把員工當做合夥人：
沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓曾總結出其事業成功的法則：
忠誠你的事業；
與同仁建立合夥關係；
激勵你的同仁，凡事與同仁溝通；
感激同仁對公司的貢獻；
成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀；
傾聽同仁的意見；
超越顧客的期望；
控製成本低於競爭對手；
逆流而上，放棄傳統觀念。
這些法則中有七條與員工關係有關，由此可見沃爾瑪把員工關係放到了多麼重要的位置。
經過幾十年來的發展，沃爾瑪已經創立了極為有價值的企業文化，這成為其吸引、留住人才的關鍵所在。山姆·沃爾頓有句名言：“對員工要像對待花園中的花草樹木，需要用精神上的鼓勵、職務晉升和優厚的待遇來澆灌他們，適時移植以保證最佳的搭配，必要時還細心除去園內的雜草以利於他們的成長。”這段話可謂道出了沃爾瑪企業文化的精髓。
沃爾瑪把員工作為企業的合夥人來對待，管理者與員工的關係也是真正意義上的夥伴關係。沃爾瑪幾乎所有的經理人員都用上了刻有“我們關心我們的員工”字樣的鈕扣。他們非常注意傾聽員工的意見。
為真正把員工當做合夥人，沃爾瑪於1971年實行了“利潤共享”政策。山姆·沃爾頓認為，如果公司與員工共享利潤，不論是以工資、獎金，還是以紅利、股票折讓等方式，那麼流進公司的利潤也就會源源不斷。因為，員工們會不折不扣地以管理層對待他們的態度來對待顧客。如果員工善待顧客，顧客們感到滿意，就會經常光顧本店，而這正是連鎖店行業利潤的真正源泉。現在，沃爾瑪公司已有80%以上的員工或借助利潤分享計劃，或通過雇員認股計劃直接擁有公司的股票，這把公司和員工結成了一個利益的共同體，使員工把企業當做自己的家，增強對公司的認同感，更加努力地工作。
除了經濟利益上的措施，沃爾瑪公司也比較重視對員工的精神鼓勵，其總部和各個商店的櫥窗中都懸掛著先進員工的照片；對特別優秀的管理人員，會授予“山姆·沃爾頓企業家”的稱號。
“沃爾瑪詞典”裏還有一個詞彙叫“分享信息”。分享信息和分擔責任是構成沃爾瑪合夥關係的另一個重要內容。它使人產生責任感和參與感。在各個商店裏，沃爾瑪公布該店的利潤、進貨、銷售和減價情況，這不隻是向經理及其助理們公布，也是向商店的每個員工、計時工和兼職雇員公布的各種信息。雖然，部分信息也會流傳到公司以外，但他們相信與員工分享信息的好處遠大於信息泄露給外人可能帶來的負作用。到目前為止，這樣做並沒有對沃爾瑪構成損失。
沃爾瑪不但有留住人才的良好平台，還有一套挽留人才的製度。門戶開放政策確保無論何時何地，任何員工有關於自己或公司的意見、建議、想法、投訴等，都可以口頭或書麵形式報告公司管理層，而不必擔心遭到打擊或報複。沃爾瑪設有專人從事員工關係工作；受理投訴、聽取員工意見、為員工排憂解難、開展各種娛樂活動，讓每一位同仁感受到沃爾瑪大家庭的溫暖。離職麵試製度確保每一位離職員工在離職前有機會與公司管理層坦誠交流和溝通，了解到每一位同事離職的真正原因，有利於公司製定相應的人力資源策略。挽留政策一方麵可以將員工流失率降到最低程度；另一方麵，即使該同事離職，也可成為公司的一名顧客。
要學會換位思考
管理者要想在企業中建立和諧的員工關係，首先就必須學會換位思考。
和諧的員工關係從換位思考開始，主要是指不論在企業外部還是企業內部，員工和用戶之間，以及員工和員工之間都能是朋友。要以心換心，真誠相待，時刻進行換位思考。對外，要求職工牢記服務這個宗旨，站在用戶角度考慮用戶的需要，為用戶提供方便、高效、優質的服務，讓用戶稱心。在企業內部，上級對下級要關心、信任和愛護，下級對上級要尊重、誠實。上下級之間，各個部門之間，要相互理解，相互支持，做到心往一處想，勁往一處使，營造一個寬鬆、和諧的發展環境，從而增強企業的凝聚力，贏得穩定、持久的良性循環發展。
通過換位思考，可以讓我們突破固有的思考習慣，學會變通，解決常規性思維下難以解決的事情；通過換位思考，可以讓我們了解別人的心理需求，感受到他人的情緒，將溝通進行到底；通過換位思考，可以讓我們揣摩到對方的心理，達到說服對方的目的；通過換位思考，可以讓我們欣賞到他人優點，並給予對方真誠的鼓勵，使團隊和諧高效；通過換位思考，可以讓我們很好地進行服務定位，成功地銷售我們的產品；通過換位思考，領導者可以得到下屬的擁護；通過換位思考，下屬可以得到上級的器重。
換位思考在員工關係上是非常重要的，因為不了解對方的立場、感受及想法，我們無法正確地思考與回應。換位思考到底是什麼呢？其實就是“理解”別人的想法、感受，從對方的立場來看事情。它需要一點好奇心，但不幸的是，許多人的換位思考卻缺少了這一個要素。他們或是站在自己的位置上去“猜想”別人的想法及感受，或是站在“一般人”的立場上去想別人“應該”有什麼想法和感受。
換位思考在具體實施的過程中要具有明確的方向，這種思考隻適合上級對下屬或商家對顧客換位思考，而不能要求下級對領導進行換位思考。上對下換位思考有利於采納群眾意見，實行民主管理，特別是下級提出一些較尖銳的問題，在換位思考的狀態下，可能就聽得進去，有利於提高管理者的管理水平。
在企業管理中，一個管理者，應該要求自己換位思考，為下屬著想，為顧客著想，而不應要求下屬為領導著想，顧客為商家著想。如果下屬善於換位思考，或顧客善於換位思考，則是管理者或商家的榮幸，企業的管理順利，商家的銷售也不會出亂子。
從理論上講，換位思考實際上是人本管理的表現，更強調滿足人的心理需求，通過潛移默化而不用規章製度，來樹立人人為我，我為人人的觀念。因此，應當形成一種氛圍，深入人心，隻有把換位思考作為企業文化的一個組成部分，融入到每個員工的靈魂深處，落實到每個員工的日常行為中，才能從根本上增強員工的責任心，形成管理上的良性循環，促進企業的發展。
對員工進行感情管理
人是有著豐富感情生活的高級生命形式，情緒、情感是人類精神生活的核心成分。“有效的領導就是最大限度地影響追隨者的思想、感情乃至行為”。作為管理者，僅僅依靠一些物質手段激勵員工，而不著眼於員工的感情生活，那是不夠的，與員工進行思想溝通與情感交流是非常必要的。現代情緒心理學的研究表明，情緒、情感在人的心理生活中起著組織作用，它支配和組織著個體的思想和行為。因此，感情管理應該是管理的一項重要內容，尊重員工、關心員工是搞好人力資源開發與管理的前提和基礎，這一點對技術創新型企業尤其重要。
美國著名的情緒心理學家拉紮勒斯提出，當前麵臨的事件觸及個人目標的程度是所有情緒發生的首要條件，當該事件的進行促進個人目標的實現時，產生積極的情緒情感，反之，則會產生消極的情緒情感。目標是個人追求的一種生活境界，它表現為個人的理想、願望、對未來生活的一種期盼，一般存在三類心理目標：與生存有關的目標、與社會交往有關的目標、與自我發展有關的目標，簡稱為生存目標、關係目標、發展目標。如果某些管理行為能夠促進員工的個人目標向預期的方向發展，就會產生積極的情緒情感；反之，就會產生消極的情緒情感。
斯特鬆公司是美國最老的製帽廠之一，1987年時公司的情況非常糟糕：產量低、品質差、勞資關係極度緊張。此時，當地的一位管理顧問薛爾曼應聘進廠調查。他的調查結果顯示：員工們對管理層、工會缺乏信任，員工彼此間也如此。公司內的溝通渠道全然堵塞，員工們對基層領導班子更是極度不滿，其中包含了偏激作風、言語辱罵、不關心員工的情緒等問題。通過傾聽員工的心聲，認清問題所在，薛爾曼開始實施一套全麵的溝通措施，加上有所覺悟的管理層的支持，竟在4個月內，不但使員工憎恨責難的心態瓦解，同時也開始展現出團隊精神，生產能力也有提高。感恩節前夕，薛爾曼和公司的最高主管親手贈送火雞給全體員工，隔天收到員工回贈的像一張報紙那麼大的簽名謝卡，上麵寫著：謝謝把我們當人看。
美國著名的管理學家托馬斯·彼得斯曾大聲疾呼：你怎麼能一邊歧視和貶低員工，一邊又期待他們去關心質量和不斷提高產品品質！他建議把能激發工作激情當成一個領導人的“硬素質”。晉升這樣的人：他們在沒當領導之前，能在他們的同事中激發工作熱情；當了領導後，在他們的員工中，甚至是在其他部門的同級人員中，激發熱情、熱心與積極性。
很多成功企業的管理經驗證明：對員工進行感情管理，加強了員工和企業之間的相互信任，從而更有利於在企業中培育和諧的員工關係。
用員工活動來潤滑員工關係
台塑集團每年要用大約400萬元的新台幣舉行一次大規模的企業運動會。正像王永慶每做一件事都要創造多元效應一樣，台塑的運動會妙用更多。
首先，在時間的選擇上，台塑運動會的日期選在每年的青年節前後。主要鼓勵台塑人永遠有年輕人那樣的朝氣和旺盛的精力，永遠像年輕人那樣富於進取。
吉祥物的選擇也別出心裁，台塑運動會特別選定台灣特有的珍禽“帝雉”作為吉祥物。其吉祥標誌是：一隻展翅飛翔的帝雉，銜著一支象征勝利的火炬，向前飛去。這裏麵的含義是：年輕的台塑，在追根究底和腳踏實地的精神的指引下，不斷地向前邁進，其奮進的腳步生生不息，永無休止。