在運動項目的選擇上，除了一般的田徑項目以外，有兩項特別引人注目又意義深遠：
一項是王永慶帶領台塑企業的高級管理人員和外賓進行5000米賽跑。
另外一項是閉幕式前，為了重新掀起高潮而安排每年內容都不同的趣味競賽。
作為台塑的領導人，王永慶和他的管理人員不僅在精神上麵臨巨大的壓力，而且在身體上也麵臨嚴峻的挑戰，“身體是革命的本錢”，身體垮了，其他的一切都談不上了。王永慶深知台塑這副擔子有多重。為了使自己不被壓垮，他每天從自己少得可憐的休息時間裏抽出1小時進行體育鍛煉。對於管理人員，王永慶也一樣要求他們有健康的體魄和旺盛的精力。因而，在他們中間大力提倡和推廣慢跑這項有益身心的運動。
因此，在台塑運動會上，王永慶要親自點兵，被點名的管理人員要和他一起跑完5000米。這漫長的5000米，對於年輕人來說算不了什麼，但是對於年過半百的老人，卻是一項對體力和耐力的巨大挑戰。王永慶之所以這樣做，除了要對管理者的體力和耐力進行一次“大檢查”之外，另有兩層深意。
①代表著台塑在以他為首的領導群領導之下，勇往直前，不斷地從勝利走向勝利。
②在跑道上要和外國人競爭，在商場上也要和外國人競爭。在跑道上要跑在外國人的前麵；在商場上也要力爭勝過他們。
王永慶不願意台塑運動大會在高潮過後，冷冷清清地結束，因而在閉幕式前總是要安排一項別出心裁的趣味競賽項目，以再次掀起高潮。讓運動會在笑聲中結束，讓人感到“意猶未盡，回味無窮”。
1986年，這項趣味競賽項目是“萬眾一心1000米扁擔挑米籮”接力賽跑。王永慶老當益壯，風采不減當年，挑起一擔米籮，箭步如飛跑向終點，還連呼“不過癮”。
安排這項競賽項目的目的是希望台塑人能夠像鄉下人那樣，團結一致，發揚吃苦耐勞和勤勞樸實的精神，最終走向勝利。
一年一度的台塑運動會，表明王永慶對運動的重視，因而在員工們中間掀起了鍛煉的運動熱潮，使台塑人體質明顯提高，能以更大的精力和更高的效率投入到工作中去。
更為重要的是，利用一年一度的台北大會師，使台塑人通過運動比賽的方式，將“台塑精神”統一在一起，並發揚光大。因此，台塑設在美國的公司的員工，也不遠萬裏，遠涉重洋，回到台灣，參加這次“台塑精神”大會師。
這種“統一精神”的作用，也可以說是台塑運動會的最大妙用。它牢牢地把台塑人凝結在一起。這種精神紐帶的作用是最牢固的，即使用重型大炮，也轟不開。
在這樣的“統一精神”之下，台塑人激發了極大的工作熱情，不用施加任何外力，就能自然而然、心甘情願地全身心投入，並創造出極高的效率。
了解員工的滿意度
“你了解員工滿意度嗎？”恐怕多數企業都難以回答。因為他們關注的是用戶滿意度，而很少過問員工滿意度。似乎在市場經濟條件下，員工滿意度無關緊要，隻有用戶滿意度才關乎企業的生存與發展。所以在不少企業，員工滿意度是一個盲點。
上海波特曼麗嘉酒店則不一樣，他們始終奉行這樣一個信條：每個員工的工作都會影響到其他同事的滿意度、客人滿意度以及酒店的最終運營情況。
在上海波特曼麗嘉酒店裏，工程部、客房部、管事部、廚房等一線崗位的員工通常需要付出大量的體力勞動。但相對辛苦的職位並不會讓他們產生低人一等的感覺。其中的關鍵是波特曼麗嘉始終強調，每一位紳士淑女的工作，都是為酒店每天的成功運轉貢獻了重要的一部分。狄高誌提起一位管事部的女士，她負責清洗客人們使用的那些精美的玻璃杯和瓷器。這位女士為自己的工作感到自豪，因為晶瑩剔透的器皿也是客人願意再次來到餐廳消費的原因；同時她還要保證器皿的流通速度，否則會影響侍應生為客人服務的心情。
其實，員工滿意度與用戶滿意度是直接相關的。道理也很簡單，員工滿意度決定用戶滿意度。員工滿意度高，為用戶提供滿意服務才有可能。在一般情況下，兩個滿意度是成正比的。一肚子怨氣或苦水的員工，是不能為用戶提供滿意服務的。如果員工總是處於一種不滿意的情緒之中，那麼結果要麼是員工自己走人，要麼是企業垮台。
所以，要提高用戶滿意度，需先提高員工滿意度。前者是“流”，後者是“源”。沒有員工滿意度這個“源”，用戶滿意度這個“流”也就無從談起。不關注員工滿意度，隻在乎用戶滿意度，無異於舍源求流，緣木求魚。
上海市四星級以上酒店的員工流失率平均為22%～23%，而在波特曼麗嘉，去年這一數據僅為18%，為業內最低。“我們的員工流失率每年都在降低，更多的人願意留在這裏。”人力資源經理丁萍說。她自己就是工作了五年的老員工。在她看來，為減少員工流失、提高滿意度而做的工作，從招聘時就已經開始。
在酒店行業裏，麗嘉的招聘條件是出了名的嚴謹。它選中的員工既要擁有從事不同崗位所需的特殊天賦，其個性與價值觀也必須與麗嘉文化相符合。隻有同時具備了這兩方麵條件，員工才會真正找到歸屬感。所以決定聘用一個人之前，酒店會花很多心思和精力向他介紹麗嘉酒店的文化，以及了解他對這裏的真實感受。
無視員工滿意度，對於今天的企業來說，是敗筆，也是危機。在現代企業管理中，有一條重要的理念：請把員工當客戶。隻要企業能像對待用戶那樣善待自己的員工，那麼兩個滿意度都會上去，得益者自然是企業。既要想借員工之手去多“掏”用戶口袋的錢，又不能讓員工心甘情願，像這種“既要馬兒跑又要馬兒不吃草”的現象，在市場經濟條件下的企業中存在是不正常的現象。
中國自古有言，“得人心者得天下”，即使在今天，“全心全意依靠工人階級”也並未過時。從傳統的觀點看，工人是企業的主人翁；從現代觀念看，“請把員工當客戶”，就是關注員工的滿意度。其實，關注員工的滿意度，就等於調動員工的積極性和創造性，在西方企業如此，在社會主義市場經濟條件下的企業亦然。
盡管波特曼麗嘉90%的員工工資都是上海市五星級酒店相同職位中最高的，但波特曼麗嘉酒店總裁狄高誌卻認為薪酬並非創造員工滿意度中最重要的因素。酒店開張的1998年恰逢亞洲金融危機，經營上出現一些困難，而多數員工都沒有計較收入變動而選擇與酒店共渡難關。丁萍提及，現在常有新開業的酒店到麗嘉來高薪挖人，但很少有員工願意去。“我們的員工是很成熟的，為了一兩千元放棄這裏的企業文化、工作環境和經營理念對他們來說太不值得。”
根據酒店的調查，讓員工最滿意的方麵除了“酒店把我們當紳士淑女看待”之外，是他們的貢獻得到了充分的肯定和獎勵。這也是他們願意留在酒店並付出更多努力的最重要動因。狄高誌認為，首先“要給員工一種作為個人被認可的感覺”。當經理人對一個部門或一個團隊說，你們所有的人都很棒，固然很好，但這與單獨對某一個員工說，你這件事情做得很不錯，留下的印象的深刻程度是完全不同的。如果僅僅表揚集體，忽視個人需要，那麼從心理學角度，個人就會產生一種匿名感而被消極情緒影響。
與一些高高在上的經理們不同，波特曼麗嘉從總經理到各級部門總監、主管都會經常在酒店巡視，關注每位員工的工作；平時也會注意收集自己員工的興趣愛好，在獎勵他或過生日時投其所好。“作為管理者，應當多花點時間去了解每位員工做了些什麼特別的事情，他需要什麼樣的鼓勵和肯定。這對於讓員工保持積極心態是非常關鍵的。”狄高誌說。
在酒店大堂，有一位專職問候來店客人的員工Nick Huang，他可以叫出酒店所有常客的名字，並用各國語言和他們熱情地打招呼。客人們都很喜歡他，看見他就如同看見自己的管家一樣親切。由於這份天賦，五年來Nick沒有換過崗位，但為了表示對他個人價值的肯定，每年酒店都會提高他的待遇，目前他的級別相當於大堂副理（Chief Lobby）。“我感到非常滿足！”這位年近半百的紳士說道。
除了日常的關注和獎勵之外，酒店會在每個季度正式評選出五位五星獎員工和一位五星獎經理。這個獎項由員工們相互評選，隻要認為是在此期間個人表現特別優秀的，都可以獲得提名。頒獎那天，酒店舉行一個由全體員工參加的隆重晚宴儀式，被提名的員工會得到一張認可證書。最後評選出的6位除了獎金外，還被授予一座精致的獎杯，以及一枚可以每天佩帶的五星徽章。到年末，本年度的24位獲獎者中會再評選出年度五星獎，有機會到麗嘉集團在全世界管理的其他酒店中去分享經驗。“五星在酒店業裏象征著最高級別。”在酒店開張第一年就當選為年度五星員工的Nick自豪地說。
換個角度看，關注員工滿意度也是一個政治問題。安定團結，始終是企業的一件大事，任何時候都馬虎不得。關注員工滿意度，實際上就是關注企業的穩定與團結。如果員工滿意度為零了，企業還能穩定嗎？還能團結嗎？還能發展嗎？
上海波特曼麗嘉酒店的800名員工有充分的理由為自己的酒店感到自豪。在過去的兩年裏，他們分別蟬聯了“亞洲最佳商務酒店”和“亞洲最佳雇主”的第一名。
對於到波特曼麗嘉來探尋成功秘訣的人們，總經理狄高誌喜歡勾畫出一個三層金字塔，來解釋一切的基礎來自於員工滿意度：“從下至上依次為員工滿意度、顧客滿意度和酒店贏利，所以我最重要的工作就是要保證酒店的員工們在每天的工作中都能保持愉快的心情，他們的努力決定一切。”
根據著名的人力資源谘詢公司翰威特的“最佳雇主調查”，員工滿意度達到80%的公司，平均利潤率增長要高出同行業其他公司20%左右。而事實上，從1998年正式營運以來，這家五星級酒店的員工滿意度與顧客滿意度就一直相攜節節攀升，到2003年同時達到了97%的高點。