隨著市場經濟的不斷發展和競爭的加劇，各企業已把如何打造誠信品牌、提高客戶滿意度擺在了十分突出的位置上，這是十分必要的。但提高企業員工滿意度更不可懈怠，因為大量的工作都得靠企業員工來完成，一旦員工對企業不滿，工作就很難開展，所以在企業管理中，提高員工滿意度勢在必行。
創造輕鬆的氣氛
在索尼公司，整個氣氛輕鬆融洽，相互之間充滿友善。
當然，盛田昭夫也承認並非每家公司每個時刻都是這樣。例如，豐田汽車因為1950年的罷工重創，導致公司高級主管辭職。二次世界大戰以後，大大小小的罷工示威特別多，索尼公司也曾有過，但時間不算長。
1974年石油禁運，是因為勞資糾紛而導致工時損失最多的一次。那一年，日本損失了966.3萬個工作日，美國損失了4799.1萬個工作日，英國則損失了1475萬個工作日。
這是一個深刻的教訓，各個國家都應引以為戒。日本也專門做了探討和改進，比歐美國家要進步很多。
根據1984年的統計，可以看出兩者的差距。1984年，日本因勞資糾紛導致罷工，損失工作日1254萬個，美國則損失1834.8萬個，而英國更猛增到2656.4萬個。當然，美國地大人多，英國情況不穩定，這也有一定的客觀情況。
盡管索尼公司有兩個工會組織，也有許多沒有加入工會的員工，但他們之間總的來說相處得還不錯。
盛田昭夫認為，之所以公司和員工能保持良好的合作關係，主要因為員工對企業管理者的態度比較了解和接受，知道許多事情都是出於誠意和善意。按照盛田昭夫的話說，日本企業的發展壯大並不僅僅是創業家一個人可以包攬的，故而僅僅利用下屬作為生產工具牟取暴利，顯然是不人道的。日本的創業者在公司成立後，會招聘員工來幫助他實現理想，達到目標。但創業者一旦聘用了員工，就要將他當作同事或幫手。而不是賺錢的工具。經營者固然須時刻將股東的利潤放在心上，但也應經常為員工和同事著想，應該給這些幫助他經營、發展企業的人相應的回報。股東與員工的分量是一樣的，有時候員工甚至更重要。例如，股東為賺錢，經常會變動，但創業者和員工的關係卻一直保存下去。隻要員工在公司工作一天，他就會為他個人和公司盡最大的努力作貢獻，所以員工才是公司最重要的因素。
盛田昭夫充分看到這層利害關係，因此特別強調互敬互重。不同的公司管理方式或許不同，但基礎不變，那就是建立在互敬互重的精神基礎上。畢竟從生產經營的角度而言，公司不能僅靠少數管理者，而必須靠全體員工。高級主管的職責既是領導企業，又是號召員工，關心員工是效率高低的關鍵。
索尼公司有一個人人知曉的原則，那就是不論身在何處，位臨哪級，隻要是索尼公司的員工，就是大家庭中當然的、不可分的一分子，也就是每個人的好同事。
因此，索尼公司在英國的工廠開張之前，將英國當地的管理人員和工程師集中送到東京，和總公司員工一起工作，一起接受訓練。大家穿同樣的工作服，不分國界，不分階級，親如一家。索尼公司這樣做的目的，就是讓英國的員工知道，雖然是日本人開辦的廠，但並沒有種族歧視存在，也沒有待遇的區別，隻有工種的不同。
索尼公司的高級主管也沒有私人辦公室，甚至連分廠的廠長也沒有辦公室，這在許多公司都是少見的，這也是索尼公司期望大家消除等級隔膜，溶成一體，互相接受和尊重。
索尼公司希望每個管理人員都能和其他員工一道，使用同樣的設施。每天早上，開工以前，各小組長都要召開一個簡短的會議，一方麵交代當天的任務，另一方麵檢討前一天的失誤。小組長往往邊說邊觀察每位組員的表情，如果有人不對勁，小組長就會主動了解他，看是否病了，或家裏有沒有出事，或個人有沒有什麼意見和建議，等等。盛田昭夫說，如果員工生病了，或者不開心，或者有心事，都會影響當天的工作表現，這當然對員工和公司都不利。
相對來說，比起美國公司來，索尼公司內部工作調換要少得多。美國的員工流動率較高，自由度也相對較高。但索尼公司不希望員工流動太頻繁，為了公司的穩定發展，索尼公司希望員工快樂，固守崗位，積極工作。
但對於工程師階層來說，索尼公司又主張流動流動。索尼公司的工程師在剛進公司時，都要到生產線上工作一段時間，為的是了解實際生產情況，以及技術指標和自己工作的具體領域，日本工程師往往都非常樂意這一安排，但外國工程師不太喜歡。在美國，一個領班可能一輩子都做同樣的工作。盛田昭夫認為如果工程師個人和公司雙方都感到滿意，那當然沒問題，但采用工作調動的方式，可能會比長期從事相同的單調工作心態更好些。
企業當做大家庭
索尼精神首先強調索尼公司是開拓先鋒，從不模仿他人，索尼的目標是為全球服務。索尼的宗旨是永遠向未知的領域進軍，雖然“先鋒的路崎嶇而艱苦，但是索尼人會永遠親密和諧地團結在一起，因為參與創造發明是一種享受，貢獻個人的聰明才智達到預定的目標，更加光榮。索尼公司尊重並鼓勵個人才智的發揮，主張人人因才施用，相信個人，發展綜合或單項能力，將潛能發揮到極致，這就是索尼最偉大的合力。”
這其實也就是索尼精神的核心內容，它強調了三個方麵：一是甘當先鋒，善當先鋒，“做別人沒做過的事情”，永遠在未知的領域率先開拓，並率先取得成功；二是團結協作，溫暖和諧地相處；三是以“人”為本，任人唯才，充分發揮每個人的聰明才智，積極挖掘每個人的潛能內力，達到最大功效。
索尼公司就是牢牢抓住這三個方麵，不斷努力，從不偏移，才由一個小小作坊發展壯大為世界級的“先鋒霸主”。
而索尼精神的根本還是在於“人”，隻有管理好“人”，利用好“人”，教育好“人”，培訓好“人”，才可能團結一致，精誠合作，朝人所未至的未知領域開拓，並取得滿意的成功。因為，“人”是最關鍵的，如果每一個“人”身上都能充分體現索尼這種獨一無二的精神，那麼索尼公司就是一隻令世界豎起大拇指的“豚鼠”，反之就成了犧牲品或“炮灰”，“出師未捷身先死”。
盛田昭夫也多次強調，“人是一切活動之本”。他觀察周圍的日本企業或公司，像索尼公司這樣重視“人”的管理的寥寥無幾。有的企業，人事部門就是老爺，員工由他們隨心所欲任意挑選，工作隨意安排，把員工放在次要的位置隨便支配，這對於企業的發展極其不利。
作為一個大企業的最高首腦，盛田昭夫也經常直接和員工接觸，到各個下屬單位了解具體情況，爭取和較多的員工直接溝通。當然公司的規模越來越大，員工也越來越多，盛田昭夫不可能每一個都接觸得到，即便這樣，他也常常“窺豹一斑”，通過少數的員工來推測眾多的員工。
他要求所有的經理都必須離開辦公室，到員工中間去，認識、了解每一位員工，傾聽他們的意見，調整部門的工作，使員工生活在一個輕鬆、透明的工作環境中。
盛田昭夫就是經常趁空到下屬工廠或分店轉一轉，找機會多接觸一些員工。有一次，盛田昭夫在東京辦事，看時間有餘，就來到一家掛著“索尼旅行服務社”招牌的小店，對員工自我介紹，說：“我來這裏打個招呼，相信你們在電視或者報紙上見過我，今天讓你們看一看我的廬山真麵目。”一句話逗得大家哈哈大笑。空氣一下由緊張變得輕鬆，盛田昭夫趁機四處看一看，並和員工隨意攀談家常，有說有笑，既融洽又溫馨，盛田昭夫和員工一樣，沉浸在一片歡樂之中，並為自己是索尼公司的一員而備感自豪。
還有一次，盛田昭夫在美國加州的帕洛奧圖（Palo alto）市看望索尼公司的一家下屬研究機構，負責經理是一位美國人，他提出想和盛田昭夫合幾張影，不知行不行。盛田昭夫欣然答應，並說想合影的都可以過來，結果短短的一個小時，盛田昭夫和三四十位員工全部合了影，大家心滿意足，喜氣洋洋。末了，盛田昭夫還對這位美籍經理說：“你這樣做很對，你真正了解索尼公司，索尼公司本來就是一個大家庭嘛。”
再有一次，盛田昭夫和太太良子到美國索尼分公司，參加成立25周年的慶祝活動，夫婦倆專門和全體員工一起用餐。然後，又到紐約，和當地的索尼員工歡快野餐，最後，又馬不停蹄趕到阿拉巴馬州的杜森（Dothan）錄音帶廠，以及加州的聖地亞哥廠，和員工們一起進餐、跳舞，狂歡了半天。盛田昭夫感到很開心，很盡興，員工們也為能和總裁夫婦共度慶祝日感到榮幸和自豪。盛田昭夫說，他喜歡這些員工，就像喜歡自己家人一樣。
依賴於“人”的合力，先鋒霸主索尼公司屢戰屢勝，一步一個腳印，在高科技優新產品的開發上，把同行對手一次又一次地甩在後麵。這都歸結於“人”的管理的成功，無論是領導人、經理人、技術開發、銷售廣告人、製造生產人，都能自覺地挖潛最大潛力，盡最大努力和同事一起擰成一根繩，將索尼公司一步步拉向更高的位置。
應該說，索尼公司這種充分尊重每一個人，積極用好每一個人，耐心引導每一個人，不斷督促每一個人的做法，值得眾多企業或公司引以為參考。
正因為有這麼一支（越來越大的）心齊合一的隊伍；有這麼一批潛心鑽研、不為金錢先求事業的隊伍；有這麼一夥邊學邊幹、邊幹邊學、開拓他鄉異國銷售事業的隊伍；有這麼一群固守崗位、自覺負責、維護生產的隊伍；盛田昭夫和井深大才敢於一次又一次充當世界先鋒，在無人之境留下索尼的腳印，在最新技術產品上再加高一層，在世界視聽產品空白紙上再多添一筆。了解索尼公司對於“人”的管理，也就明白索尼公司為什麼敢擔風險願擔風險，之後又會擺脫風險，“置之死地而後生”，化險為夷地把公司如雪球般越滾越大。
因此，很多時候，索尼公司這個世界“先鋒霸主”都是有恃無恐的。