企業中的員工各有特性，有的工作認真負責；有的善於推卸責任；有的喜歡拉幫結夥。管理者在處理衝突時不能以自己的喜好有所偏向，必須公正地對待每一位員工。否則，即使衝突緩和了一時，也會埋下隱患，甚至直接影響管理者本人在大家心目中的地位。
用公正代替公平
公平是處理衝突的最佳境界。但在實際操作中，管理者很難做到公平這一點，因為不同的人有不同的公平標準，有時對很多人來說是公平的事對部分人來說卻意味著不公平。
有七個人住在一起，他們每天都要分一大桶粥。麻煩的是粥每天都是不夠的。最初，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。結果每周下來，他們隻有一天是飽的，那就是自己分粥的那一天。後來，他們推選出一個道德高尚的人來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始想盡辦法去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。再後來，大家決定組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，但他們常常互相攻擊，等粥吃到嘴裏時全是涼的。最後，有人出了個主意：大家輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完後拿最後的那一碗。為了不讓自己吃到最少的，每個人都努力將粥分得平均。最後，大家快快樂樂，和和氣氣，日子過得越來越好。還是同樣的七個人，不同的分配製度就產生不同的風氣。所以，一個單位如果有不良的工作習氣，一定是機製問題，一定是沒有做到完全公平、公正。
公正，即“公正地評價員工”。共同的價值觀是對員工做出公正評價的基礎；為每個員工提出明確的、具有挑戰性的目標和任務，是對員工績效做出公正評價的依據。
公平，即“公平地對待員工”。對每位員工的勞動給予能夠體現“內部公平和外部公平”原則的回報；為每位員工的發展提供公平的機會和條件，在真誠合作與責任承諾的基礎上展開公平競爭。
公正是公平的前提，公平是公正的體現，但是公正了不一定就能公平。例如，管理者為實施激勵，出台了一些相應的規定以配合獎懲。但很多人為了達到獎勵標準，會根據考核辦法，全力做到符合規定，這時真的、假的、半真半假的、亦真亦假的情況都會出現。弄得考核的人頭昏腦漲，很不容易分辨清楚，以致每次公布結果，員工都覺得不公平。
激勵的用意，原本在改善組織的氣氛，鞭策員工積極向上，保持團隊穩定的工作步伐。然而，不公平，就可能導致員工互相猜忌，甚至怨聲載道，消極怠工，破壞生產計劃，反而得不償失。
得到獎賞的人是少數，但是一旦他們認為獎賞不公平，自己獲得的東西少於自己應得的回報，感激心理就會蕩然無存。得不到獎賞的人居多數，他們可能認為遭受了不公平的待遇，心裏不服氣。這些反應，往往抵消了激勵的功能。
激勵不好，不激勵也不好，這是個兩難問題。人性既不像有些人所描述的“天生懶惰，討厭工作”，也不像有些人所寄望的“經過適當激勵，人人均能自我領導，並且具有一定限度的創造性”。人性隻是具有可塑性，不激勵不足以調動員工的行為，而激勵也無法完全改變員工的行為，不平的心理，更是激勵的一大阻礙。
最好的辦法，便是根本改變公平的觀念。管理者坦誠說明“我隻能夠公正、卻很難保證公平”，因為如果管理者自己強調“公平”，員工就會用不公平來批評他。得到獎賞不感激，未得獎賞不服氣，完全是管理者自認為公平所招致的惡果。堅持公正但承認不公平的存在，是解開兩難選擇的突破。
麵對矛盾分好類
從管理者心理角度來講，可以把衝突看成是兩種目標的互不相容或互相排斥。而員工衝突，就是由於員工與員工之間、員工與組織之間的目標、認識或情感互不相容或相互排斥而產生的結果。
管理者在處理員工衝突之前，首先來認識一下員工衝突的三種類型：
①目標衝突：當與員工所希望獲得的終極狀態互不相容時，就會產生目標衝突。比如，一位員工希望有一個安定的工作環境（以便能夠繼續複習上學），而企業準備派他經常出差去跑銷售，這時就會產生目標衝突。這種衝突是最常見的衝突類型，由於涉及衝突雙方的利益問題，該類型的衝突也是最難處理的。
②認識衝突：當員工的認識（建議、意見和想法等）與他人或組織的認識產生矛盾時，會產生認識衝突。比如，員工認為公司的工作考評方式不太合理，而管理者認為這種考評方式是適用的，這就產生了認識衝突。比較好的處理方式是在不嚴重影響團體利益的情況下，求同存異，相互包容，尊重個人的價值觀和信仰。
③情感衝突：當員工在情感或情緒上無法與他人或組織相一致時，會產生情感衝突。情感衝突一定有其能夠產生此種情感的背景事件，有時找到了背景事件，並能夠很好地解決就能緩解情感衝突。但當情感已經成為一種定式時，單靠具體問題的解決是無能為力的。這就需要衝突雙方（或借助第三者）進行充分的溝通，使相互之間取得信任，從而解決情感衝突。
並非所有的衝突都是不利的。有時，一些意見上的分歧是十分必要的。如果人們認為持異議或不讚同是一種很自然的事情，並且不是把爭論看作一種很自然的事情，並且不是把爭論看作一種威脅而是看作一種健康的行為，那麼你的企業會因此而受益匪淺。因為，如果我們什麼都保持一致，就不會有挑戰，不會有創造性，也不會有相互的學習和提高。比如：如果你的兩名下屬就某一問題的最佳解決方案爭得麵紅耳赤，這時你要表現出對他們這種認真態度和敬業精神的讚許，你可以得出一個切實可行的折中辦法，或者從一個特殊的角度來發現解決的最佳方法。
倘若管理者遇到那種個人之間的衝突，最好是私下裏單獨聽聽雙方的陳詞，但不要急於表態，立刻肯定誰或否定誰。人在生氣時可能會說出諸如：“我再也不會跟你反映任何事情了”的話，當然，他不可能做得到。你要避免火上澆油的正麵衝突，因為下屬向你談及他的感覺，能夠消除他的怒氣。等事情冷靜下來後，你再就此做出決定，看如何使他們更好地相處，來共同實現公司的目標。
不要指望分歧的雙方能夠和好如初。但你要告誡他們必須相互諒解，不論感覺如何都應當充滿理智地以禮相待。這時候，你便有權威來定出一些條例。例如說：不準直呼其名；不得故意破壞或擾亂他人工作；不得對同事持不合作態度；不準因任何理由而動用暴力等。
在這種情況下，你可能遇到的問題是其他下屬會對此表明他們的態度。因此，你可能會看到一半的人與另一半的人形成對峙。這時，除非你有絕對的把握判定誰是誰非，否則不要表態。你首先要強調的是工作第一。隻有當你對自己的調查能力、分辨能力以及自己的公正無私有絕對的信心和把握時，你才能讓當事人雙方對質，而且對質的場合最好選在你的私人辦公室或其他工作地之外的地方。
在解決這類問題時，有一個行之有效的方法，那就是讓當事人雙方調換角色，設身處地地為他人想一想。
通常，人們看起來是在為一些雞毛蒜皮的小事情而鬧矛盾。但切切不可對這種小矛盾等閑視之。這種事情可能涉及自我領域、自尊以及地位的爭鬥，這時候就沒有哪一個是無足輕重的了。盡管口角會經常存在，但你要把握好解決的尺寸，要適度才行。
在工作中，員工與員工之間由於在工作上沒有協調一致等原因，而導致衝突經常發生，也許你會認為發生衝突表明你工作方式可能有問題，因而采取忍氣吞聲的方法來解決它，如果長時間這樣的話，問題會越積越多，嚴重到幹擾正常的工作。因此，有了衝突一定要盡快加以解決而不是逃避。另一方麵，在衝突發生前，一定要做好發生衝突、解決衝突的準備工作。
假如某一員工脾氣比較暴躁，經常與同事發生衝突，作為管理者你一定要不動聲色地等待對方全部發泄完畢之後，再重新和他恢複剛才討論的問題，因為發泄隻是情緒宣泄的一種方式，並不能解決任何事情，在發泄完以後，才能心平氣和地聽從你的建議，這種方法尤其適合於員工對領導。
當衝突發生時，你一定要相信所有的問題都是有辦法解決的，隻是你還沒有找到合適的方法，你可以試著和對方討論你們相一致的目標以及你們共同的期待，證明你們暫時的衝突隻是形式上的分歧，你們討論問題的本質都是相同的。如此這樣的解釋，你們的衝突便會好解決得多了。
倘若你們代表的是各自不同的利益，你也可以請他考慮這樣繼續衝突下去，你們的關係會發生如何的變化，你們的合作是否會受到影響等問題，順著這個思路，你們的衝突就會采取和平的方式解決了。如果衝突已經發生了，我們就不能采取退避、視而不見的態度，要集中精力處理眼前的問題，不要在解決衝突的過程中又提到以前的舊事，如果不小心提起以前的舊事，不但現有的衝突不好解決，新的衝突馬上又要發生了。因為對於過去的舊事，必定有一個對錯是非的問題，如果把矛盾的焦點集中在舊事上，對現有問題的解決是徒勞無益的。
衝突處理不慎，就會惹火燒身，造成衝突各方關係不和，生產率下降。如果聽之任之，就會導致企業健康出現問題，分散員工的精力、時間及企業資源。使之不能全部用到正當而重要的個人及企業目標上。結果，企業遭受破壞，陷入財務和情感困境。
處理得當，企業就會受益無窮。得到妥善處理的衝突有如安全閥，能讓人發泄怨氣，並幫助找出辦法解決棘手問題。
藝術性地解決衝突
有人群的地方就會有區別，有區別就會產生衝突。當企業中不可避免的員工衝突擺在眼前時就需要管理者巧妙地解決它。