第二招，有意識地培養心理相容。
提高組織成員的心理相容性，提高自控能力。引導員工用哲學的觀點來指導自己的言行，來觀察世界和他人，承認世界的多樣性與複雜性，人的多樣性與複雜性。人的個性不同，隻要不損害國家、集體、別人的利益，就不要導致衝突。不斷增強自身心理相容性，於己、於人、於事業均有百利而無一害。
第三招，公平競爭，減少衝突。
在各自實現組織目標的過程中，在平等的基礎上，進行公平競爭。在處理問題時“一碗水端平”，公平合理，一視同仁。這樣，不論盈者、虧者，也不論是勝者負者，還是旁觀者都會心服口服，發生衝突的事就會少些。
第四招，幫助雙方學習提高。
有時衝突雙方，是因認識問題一時難以解決，應分頭幫助雙方進行有關法規政策的學習。教育雙方識大體，顧大局，互相寬恕，互相諒解，爭取合作，使雙方認識到衝突帶來的有害結果，討論衝突的得和失，幫助他們改變思想和行為。回過頭來再討論衝突的原因，這樣易於解決。這樣做雖然費時費力，但是“療效”持久，抗體強，效果好。
第五招，運用權威。
對於重大的衝突，如不及時製止，可能會蔓延與擴大，影響全局。這時，應運用權威的力量來解決，如果屬於技術性衝突，請技術上的權威如老工人、老師傅、專家學者來進行論證，對衝突雙方依據技術規定、有關條款、法規來解決；對非技術性的衝突，如對事情的認識、程序上的衝突，請衝突雙方的共同上級來聽取雙方意見，由上級裁定。這種做法，對於緊急需要消除衝突，減少損失，不失為一帖瀉藥。但是，緊接著要做好思想政治工作，鞏固“療效”。
第六招，回避矛盾。
衝突發生後，如果雙方都有強烈的個性而且近於固執，雙方都不認輸，讓他們仍在一起，是不利於矛盾解決的。管理者應提出建議，將雙方調離，分隔開來，使之不在一個部門工作，減少甚至無接觸機會，衝突便會逐步緩解以至消失。
第七招，轉移視線。
對於某種衝突，可采取轉移視線的方法，消除衝突。如企業內有兩位科研人員共同研製了一個國家“九五”重點配套工程的項目，他們在一個技術問題上，發生了嚴重衝突，誰也不買誰的賬，研究工作停頓下來。人事科長獲悉後，與課題組長分析情況，向課題組介紹了國際最新研究動態，他們猛然頓悟：落後了，應消除分歧急起直追，搶占該項目的國際前沿。
第八招，和平共處。
衝突對方是友鄰組織或是內部成員，盡管存在嚴重衝突，但平時關係不錯，可采取求同存異，和平共處的策略，避免衝突“升級換代”。讓時間來做冷卻劑，不做決定比做決定好。
第九招，另起爐灶，重組群體
如果一個組織內長期不斷地爆發嚴重衝突，難以消除，影響組織發展。建議決策者采取斷然措施，撤銷該組織的建製，然後重新組建，把衝突雙方隔斷，建設新的組織氛圍。
第十招，製定預警方案。
進行衝突的管理，預防衝突的發生，或把衝突消滅在萌芽狀態，是衝突管理的上策。由於衝突爆發的時間、地點、條件、環境難以完全預測和掌握，因此，作為管理者應主動配合組織領導人，積極製定衝突的預警方案。就是說，萬一衝突發生，可大體上依據預警方案，有條不紊地展開工作，把衝突及早解決，把損失降低到最少，並迅速恢複正常的生產、工作和生活秩序。
認清幫派的危害
在許多企業中，員工相互結成團夥進行爭奪利益的鬥爭，從而引發的衝突並不少見。
幫派之爭不是以原則定是非，而是以人事定是非的，在工作中黨同伐異。隻要是自己一派的，無論什麼事情都予以支持；不是自己一派的，無論什麼事情都予以反對。幫派之爭會渙散人心，降低組織效率，影響組織目標的實現，對組織會造成很大的損害。幫派之爭與“窩裏鬥”不同。窩裏鬥有可能是兩名員工或少數人的對抗，而幫派之爭是一種升級的“窩裏鬥”。參與的人數不在少數，相比之下，危害會更大。
有的管理者認為，維持適度的幫派之爭，有利於組織控製，造成各個幫派都要倚重於領導的局麵。這種觀點的錯誤之處在於：第一，它忽視了員工的重要需求之一是交際需求。在幫派之爭嚴重的企業，員工普遍感到他們的交際需求不能得到滿足；第二，它把控製當成企業管理的目標，而不是把實現組織目的當成企業管理的目標，把手段當成了目的，是管理的異化。
幫派之爭既然是沒有意義的，為什麼不少員工還熱衷於拉幫結派呢？主要的原因是員工發現有一批“自己的人”能較輕鬆地得到額外的好處。形成自己的幫派之後，還可以控製局麵，這樣的例子屢見不鮮。
另一種不太常出現的情況是在企業或部門中，往往會有以經曆取勝的科班和以學曆取勝的學院派兩種出身的員工，他們極少互相妥協，總是不停攻擊，而且尋找種種事實，證明自己的出身較對方的重要和卓越。
麵對兩派之爭，作為管理者的你一定不要參與其中，無論你是出身於科班或是學院派，你必須抱著客觀的態度來看待事實。如果領導帶頭搞幫派，恐怕企業就離倒閉不遠了。大企業一時之間倒還不會出現可怕的結果，倘若是中小企業的內部出現如此嚴重的幫派之爭，公司一定會立刻垮台的。
大體上說來，具有幫派意識的往往是器量狹小、不識世故的人。在工作領域上，他們隻具有特定的諒解心、同情心。管理者的任務是打通上下左右通道，而幫派型的領導其左右通道必定阻塞難行。在這種情況下，領導的責任當然不可能完全達成。也就是說，這種人根本沒有擔任領導的資格。
如果管理者本身不熱衷於幫派之爭，也要防止其他人拉幫結派。幫派之爭的形成往往是以共同背景為基礎的，因此在建立組織結構的時候，就要從預防出發，防止此類事件的發生。比如：不把有共同背景的親族、同鄉、同學、校友、戰友、同種嗜好者安排在同一部門或相近部門工作，就能消除幫派滋生的因素。
某公司破產了。一位曾給該公司做過谘詢的谘詢師在談及該公司破產的原因時，認為這家公司的幫派現象十分嚴重，他還具體說明了一下。
這位谘詢師在午餐時間正好經過樓道，聽到電話響了很久還是沒有人接聽。他推開那個房門往裏看，正好看見代理科長自由自在地看他的報紙，完全不理會電話是否在響。
事後經谘詢師一問，科長才解釋：那個房間歸兩個不同部門共同使用，此時的電話肯定是打往另一個部門的，不必費心去接聽的。從這件事就可知道該公司的幫派泛濫到什麼程度了。這家公司破產也是必然的。
變特殊派別為集體
湯姆是一位在政府部門工作的律師。閑暇的時候，他常與其他三位同事打高爾夫球、吃午飯並且在辦公室裏聊天。他和妻子以及其他夫婦們都已習慣於在周末出門旅遊。他們四個人中的三個都是急性子，隻有湯姆好像略有不同。後來，湯姆逐漸感到自己的晉升總是比別人慢。他懷疑是否受了朋友們的影響。其實，無論對老板還是員工來說，辦公室的派別之爭都是一種挑戰。
在對待派別問題時，一個管理者往往要從好幾個角度觀察，才可能保持客觀和公允。在一家跨國大公司從事人事管理長達十幾年的安妮塔聲稱，在工作以外的時間裏，下屬職員做什麼事情都是不可以幹涉的。但是，在辦公室裏可就要另當別論了。為此，安妮塔建議管理者們找一個把所有人聚集在一起的機會，例如，工作以外的社交場合或無須討論工作的午餐會，讓員工們有一個在輕鬆環境下相互結識的機會。即使產生了幫派，安妮塔告誡管理者們，確認一下仍然是十分必要的。
許多職員認為，能否成為幫派中的一員，對其職業生涯有著不可低估的影響。這種看法在一定程度上是正確的。如果因為被一個幫派排除在外而無法得到最好的工作任務，這無疑是很挫傷積極性的。反之，因為一些你並不認為特別值得的朋友而被否定同樣也令人感到難堪。
加入一個業已形成的小圈子是很困難的，但並非完全不可行。首先，你應該建立並且流露出自信。你可以邀請幫派的主要成員吃午餐，偶爾和他們一起去酒吧或咖啡館。然後，去找你的老板，要求與幫派中的成員從事一個項目。請務必記住，不要表現得太急不可耐，太愛出風頭，否則你會一無所得。
而如果這個幫派欺負局外人並且確實成為症結所在，你就要盡可能地用平緩的語氣把這個問題反映到老板那裏。詳細闡述幫派對工作造成的不利影響是你最好的賭注，千萬不要以一種受害人的姿態來描繪你的職業和工作，如果你提到自己在感情上受到的傷害，那麼，你在老板心目中的地位將受到削弱。
如果你已經身為幫派的一員，並感受到自己的工作表現因此而受到了影響，那麼與之保持距離將是十分重要的。工作之餘，限製自己的社會活動，例如與其他同事共進午餐，為幫派之外的人提供幫助。切忌在辦公室裏高談闊論你的周末是如何與他們共度的，那隻會增加其他同事的反感。
湯姆所能夠采取的最佳辦法是徹底遠離這個小團體。通過對工作表現的回顧，他認識到，在找到一個新工作時，避免成為派別中的一員將是一項明智的選擇。在新的崗位上，他決定邁著堅定的步伐，成為集體而不是辦公室的特殊派別中的一員。