將解雇進行得“完美”
1.不失尊嚴地解雇員工
27歲那年，格雷格·蘇德蘭斯被解雇了。剛大學畢業，他就在芝加哥附近一家賣酒的公司當銷售助理。蘇德蘭斯開著汽車整日奔波，把一箱箱酒賣給酒店，每周工作35個小時，領著約4萬美元的年薪。但不管工作多麼拚命，他從未完成過定額。終於，在1月的一個寒風刺骨的夜晚，上司把他叫到了後台辦公室。蘇德蘭斯甚至還未坐下，一位上司就開始大叫大喊，責備他妨害了經營利潤，還對蘇德蘭斯的職業道德心存懷疑，並滿腹狐疑地問他對於竟然能夠保住這份銷售工作有何想法，然後說：“你被開除了！”
另一名管理者自始至終保持沉默，等到同僚說完了，他拍拍蘇德蘭斯的肩膀，說了幾句鼓勵的話，然後就叫他走人。根本沒有解雇金或是離職麵談。
現年33歲的蘇德蘭斯說：“我永遠不會忘記那天的感受。不到五分鍾，他們完全擊潰了我的自尊心。即使那位較友善的上司，也讓我覺得自己如同廢物。這絕不是叫員工走人的方式。”
蘇德蘭斯說，昔日的痛苦記憶給了自己這種啟示：憐憫、誠實而不失尊嚴地解雇自己的員工。1997年，作為國際蓋特韋通信公司的IT經理，因為業績問題他不得不解雇一名技術員。在解雇的同時，他還為這人提供了新職介紹谘詢服務、一筆豐厚的解雇金及介紹未來職業的推薦信。2000年，作為HotSamba.com的IT主管，蘇德蘭斯花一周的時間為不得不被解雇的三名員工尋找新工作。今天，作為Intel金融服務公司的CTO，蘇德蘭斯沒必要解雇員工，但他理解這種不可避免的事情，並鄭重宣告隨時準備接手這項任務。
目前的勞動力市場人才過剩，沒有多少管理者願意去學習如何正確地解雇員工，但實際上這對留下來的員工及走掉的員工來說都很重要。每天都有很多人離職，如果解雇方式得當，員工隻會傷心而不是憤然離開。如果弄得一團糟，就會自斷退路、使留下來的人感到驚恐並對將來的新員工招聘工作十分不利。
2.為可能被解雇的員工進行進步訓練
第一步是找出有問題的員工，然後通告他們沒有盡職。管理者應該親自與該員工麵對麵地交流，而不應交給人力資源辦公室處理。可以給處境不佳的員工2～4個月的時間改善業績。許多公司製定有特殊計劃，讓員工了解成敗攸關的重要性。
進步訓練的中心內容是設置一段觀察期以觀察表現不佳的員工，此間的所有工作活動都被記錄在案。這種記錄法以人道的方式給員工施加了壓力。通過製定一個不太高的目標讓員工爭取完成，表明公司並非一心想把他們逼上絕路。管理者可以與被觀察的員工一同製定目標，並每周開一次會，以觀察工作進展。
這種要求雖然有點蠻橫，但是使這些員工恢複名聲的一條捷徑。然而，如果他們在截止期之前沒有改善業績，這份文件就為解雇提供了理由。
不過，如果員工對進步訓練無動於衷，解雇會談就是叫員工走人的難點。管理者應該認真安排最後的一次會議，要在自己而不是員工的辦公室開會，並且確保自己取得了所有法律依據，並備好了必要的文書，如解雇函和一筆解雇金等。
因為解決好了所有基本問題，管理者可以把精力集中在會談本身上。這種做法類似大家在幼兒園學到的一條原則：以你希望別人（員工）對待自己的方式對待他們。在開會的時候，管理者應該盡力保持平靜、支持的語調，陳述事實要簡明、清晰，確保最多15分鍾就解雇員工。開會時間一長表明管理者快要陷入談判而不是宣布。
管理者的態度要堅決，但不要對要點做過多說明。要親切點，但不應過於親切。管理者不妨在會前記下要說的內容，然後反複排練，以便能夠使會談不跑題。
3.詢問·告訴·詢問
另一套行之有效的解雇方法是采取進步訓練與“詢問·告訴·詢問”相結合的方法。
這種交互策略旨在使員工比較坦然地麵對自己的命運。被解雇從來不是件舒服的事，但應盡量地保護員工的尊嚴。詢問·告訴·詢問的方法依據的是這種觀念：如果某人已經料到會聽到壞消息，那麼告訴他就比較容易些，這種策略尊重了人的天性。
管理者在解雇員工時以這個問題開始：“從對你進行察看以來你覺得你的業績如何？”大多數時候，員工都知道自己的表現不盡如人意，回答時就知道自己即將被解雇。這時，管理者再證實這種懷疑：“是的，你想的沒錯，你將被解雇。”話一說完，應立刻提出另一個問題：“你怎麼認為？”此時員工通常會表示悲傷，但不會表示憤怒，一旦他們害怕解雇，他們就更容易接受這種不可避免的事情。