最後，讓全體員工參與團隊目標的製定，要讓每一個人都對如何適應目標的要求做出描述，每一個人也都可以對每一階段的目標發表意見和看法。讓員工參與目標的製定可以使他們知道自己應該做什麼，怎樣去做可以做得更好，用什麼樣的標準來衡量他們的工作質量。參與團隊目標的製定可以使他們對自己工作職責有更深入的了解，並且真正地去負起責任來，這才是最好的管理方式。
嚴格執行你的目標，不要作弊。如果你不能嚴格按照你的標準行事，那麼就算是再完美的標準也是沒有意義的。管理者可以根據員工的工作性質，經常性地和員工開展正式的、麵對麵的交流，察看一下員工工作目標的進展情況。
將團隊目標和員工個人目標相結合。應該強化公司員工對部門或公司目標的製定，讓員工根據個人情況和公司的整體目標來確定個人的目標，這樣一直延伸到一級員工。同時，對員工個人取得的成就加以獎勵，甚至可以在公司發展與個人回報之間確定一個分紅協議。所以，如果管理者能夠重視員工對團隊整體目標的理解，並將團隊目標的實現與員工個人的利益及自身價值結合起來，就可以增強他們在工作中的滿足感和成就感。
及時調整目標。如果團隊的工作環境發生了很大的變化，這時可能會引起團隊實現目標的條件惡化，整體目標的實現就可能受到影響，所以，麵對這種情況，管理者就應當及時地根據條件的變化來調整目標，否則，團隊成員就會失去實現目標的信心，工作熱情也會受到打擊，將會對團隊的任務造成很大的影響。
在精神和經濟上同時參與
樹立員工的主人翁思想，必須在精神上和經濟上共同下功夫。精神上的歸屬意識產生於全身心地參與。當員工認識到他們的努力能夠發揮作用，認識到他們是全局工作中必不可少的環節時，他們就會更加投入。要使他們全身心地參與，還必須讓他們在經濟上與企業共擔風險，共享利潤。
1989年11月，5000名員工在拉塞爾·梅爾的領導下，每人集資4000美元，共計2.8億美元，買下了LTV鋼材公司的條鋼部，在這2.8億美元中，2.6億是借來的。他們把這個部門命名為聯合經營鋼材公司。
梅爾給這個新成立的公司所上的第一課是關於LTV鋼材公司在最近幾個月中所遭受的挫折，他想使他的公司能夠應付鋼材市場即將出現的最疲軟局麵。在這之前，作為共和鋼材公司的總經理，他曾幫助籌劃過共和公司與J＆L鋼材公司的合並工作，合並的目的是兩個公司合夥經營使效率提高。但這樣做仍於事無補。合並後的公司不停地削減開支，精簡機構，甚至連梅爾的朋友也解雇了，但任何措施都阻擋不住大量的虧損。
那段時間的艱難真是難以描述，因為他們看不到任何出路。因為不利因素太多了，梅爾覺得采取的一切措施都無濟於事。梅爾對該部的前途毫無把握。因為LTV公司正提出破產，所以，有關前途的很多方麵都難以預料。這一經曆比他事業生涯中的任何別的經曆更能使他充分體會那些為他工作的人們的真實感受。
“在那窮途末路的時刻，他們的意願也恰恰成了我自己的意願，”梅爾說，“他們想體驗一下受到公平待遇時的感受。他們，也許還有你，打算至少能了解一些情況，並且，如果可能的話，能夠參與左右他們所在公司前途的決策工作。你絕不想一切都聽別人的擺布，自己對自己的命運卻無任何支配的權力。”
這一認識又使他明白了另外一件事。“經理們總以為，隻要讓員工像我們自己那樣投入工作，我們就能獲得成功，”梅爾說，“我們以前從未搞明白，為了這麼做，我們不得不犧牲一些東西。我們以前想做的是讓雇員有和我們一樣的感受，並以為我們可以用錢、用優厚的退休金和獎金來促使雇員按我們的要求做。而實際上，這些事都應該做，但是，由於我有別人對待我的經曆，我發現光這樣做還不夠。員工願意和你分憂，但你必須讓他們對他們的前途發表自己的意見。如果你給他們這樣的權力，他們就滿足了。”
在聯合經營鋼材公司，梅爾一改以往的工作方法，恪盡職守地行使領導職權。他總是講實話，把所有情況公開，與員工同甘共苦，並且總是讓員工看到希望。他深信，這是激勵員工、充分調動員工積極性的最佳方法。
梅爾知道，為使員工充分施展才能，必須讓他們懂得怎樣以雇員又是主人的姿態自主地、認真負責地做好工作。為實現這一願望，他認為最好的方法是把所有信息、方法和權力都交到那些最接近工作、最接近客戶的員工手中。他深信，如果他能夠使所有員工都感覺到他們對公司的經營情況擔負著責任，那麼，公司的一切，無論是員工信心還是產品質量都會得到提高。他說：“如果鋼材是由公司的主人生產的，其質量肯定會更好，這是毫無疑問的。我們的目標是創建一個能夠充分滿足客戶要求、為客戶提供具有世界一流質量的產品和服務的公司。隻有實現了這些目標，我們這些既是公司的員工又是公司的主人的人才能保住穩定的工作，才能使我們公司的地位得到提高。”
梅爾清楚，要實現這一目標，公司必須開創一個員工充分參與合作的新時期。隻有這樣，公司才能在鋼材行業處於激烈的國際競爭、特殊鋼廠不斷湧現、獲得高額利潤的產品不複存在的環境下生存下去。要想獲得成功，梅爾說，“我們必須采用一套新的管理機製，來為所有員工創造為公司的興旺發達貢獻全部聰明才智的機會。”
聯合經營鋼材公司理事會的人員結構體現了梅爾的觀點：其中4位理事是由工會指派的，3位來自管理部門，包括梅爾本人和另一名拿薪水的員工。
然而，讓員工明白他們應怎樣為公司的興衰成敗承擔起責任並非一帆風順。把錢留下，買些股票，雇員就成了股東，但他們對這樣做到底意味著什麼卻一無所知。更有甚者，很多員工都表示他們願意負更多的責任，願意進一步參與公司的事務，但是他們就是不承擔他們各自的義務。對他們來說，什麼是有獨立行為能力的成人，什麼是依賴別人的孩子都搞不清楚。