正是由於這一培訓方法，使得微軟作為一個作戰團體，不斷積累知識，培育出一代比一代更出色的作戰精英。
把繼續學習看成工作需要
在著名的通用電氣公司中，以教育和培訓為主的人力資源開發形式，一直是該公司的主要活動，並有一名高級副總裁專門負責有關事宜。公司從最高領導人到各級管理部門都非常重視識人、用人之道，並建立了一整套頗有特色的製度，從職員的招收錄用、培訓、考核任免到獎懲、工資等方麵，加強對人力資源的科學開發和管理，做到人盡其才。
韋爾奇廢除了公司原來恪守的終身雇傭職員的承諾，而代之以他認為現實的新政策，“企業的工作必須能提供一種令人振奮的環境，那就是敞開大門，對所有人一視同仁。這樣，人們可以另找門庭，而在新的崗位嶄露頭角。用人之道在於充分發揮雇員在競技場上的作用，以獲得110%的效果。”因而，從1985年起，這家公司雖然不斷裁員，但又吸收新職員。公司每年都要派出100多人到美國各大學去挑選職員，而每年大約有30000多畢業生申請到該公司工作，其中被錄用的約有2000名。
通用電氣公司在挑選畢業生時，為了保證質量，采取兩步麵試的辦法。第一步由各企業集團人事部門去學校篩選麵試；第二步請初步入選的學生到公司，由具體用人單位麵試。同時製定出考核標準、評分標準和麵試要求，最後綜合各項評分，定出總分，擇優錄用。考核標準分為四大類，第一類是與人交往和共事的能力；第二類是職業道德觀念；第三類是組織能力；第四類是技術能力。麵試人員提出各種問題，要求應試者回答。
公司新招錄的大學畢業生最低工資是年薪2.5萬美元，社會上急需專業和不急需專業的學生年薪相差10000美元左右。同一專業中分數高的學生和分數低的學生之間年薪也有差異。
新雇員進入公司後，首先要接受的一項培訓內容是，有關公司或廠史和產業簡介、組織機構、質量管理、規章製度、工資係統、福利待遇以及參觀有關各個部門，目的在於使新雇員盡快熟悉環境和業務，順利開展工作。其中，新來的大學本科和碩士畢業生中成績傑出者，可以直接參加公司高級專業人員的各類培訓，如市場營銷、財務、製造工程等。
通用電氣公司還鼓勵新吸收的大學生、碩士生繼續深造。當其本人要求深造的專業與公司需求相一致時，公司都讓其脫產學習，提供工資、學費，送他們到大學去攻讀碩士、博士學位。他們與公司達成“君子協定”，學成後回公司效力。但倘若別的公司用更優惠的待遇聘用他們時，他們有重新選擇的權利。一旦他決定要到別的公司或機構工作時，公司不能也不會強留。但這種情況甚少發生，即使發生，公司也不認為這是一筆賠本的生意。正因為有這種待遇和寬宏態度，許多優秀的畢業生都願意到通用電氣公司工作，它可以從中選優而獲得理想的人才。
通用電氣公司非常重視在職員工的教育和培訓。它深刻地認識到，在處於不斷變化的社會中，不可能期望受到一次教育就一勞永逸。現在，已經沒有一種教育或一種技能可以終身受用。學校教育的宗旨在於為學生的一生——其中大部分時間是工作——做好準備。但公司所需要的技能與學校所能提供的知識之間卻存在著很大的差距。這個差距是如此之大，以致迫使公司必須大步跨入教育領域。
通用電氣公司每年都為一半以上的職員創造各種培訓和接受再教育的機會。除與美國20多所大學共同製定工程方麵的課程，使公司內任何一個職工都可以通過攻讀這些課程而取得碩士學位之外，它還有自己本係統的培訓組織。
公司對一般職工的教育培訓工作，除了專題講座、技術交流會等小型培訓活動由車間、工廠等基層單位組織安排外，大部分培訓工作都由各企業集團的人力資源部組織安排。每個企業集團都有自己的技術學校，教授專業理論知識，提高操作技能。
人力資源部是一般職工教育的組織過程的核心。有關工作人員要及時收集各方麵的辦學信息，以便盡可能滿足本集團職工對課程的不同要求。這類信息來源包括：
①大學開設的有關課程。大學與企業、社會有密切聯係，他們非常了解企業中各類人員的需求。各大學大多針對企業需求開設課程，並編印宣傳材料。因此，這方麵的信息很容易從常規的渠道獲得。
②來自總公司的各類學院的課程信息。總公司每年都編印下年辦學計劃，有些課程甚至提前3～5年通知各個企業集團。
③集團自身所辦學校開設的課程。
不管信息來自何方，公司各級培訓機構的目標很明確，即為公司造就人才，提高工作技能，解決公司實際問題，提高公司的經濟效益。各級經理對職工的學習要求總是給予熱情的支持，從不以生產、工作忙為理由加以阻攔。
參加培訓的學員可以根據自己的業務發展目標及工作需要選修相應的課程。為管理人員開設的課程有，經營管理、生產計劃、談判技巧、國際交流、領導藝術、市場開發與管理、金融、計算機運用等等。為工程技術人員開設的課程有，電子及計算機工程、材料科學、冶金工程、機械工程、CE工程開發項目、加工技術、製造計劃等等。這些課程有的是在總公司的管理發展中心、工程技術學院舉辦，有的由各企業集團自己開設，有的則委托有關大學開辦。
通用電氣公司的職員把繼續學習既看作是工作的需要，同時也視為個人發展的需要。通過學習，他們提高了自己的素質和工作能力，也往往容易得到晉升和重用。即便離開通用電氣公司，他們也容易找到合適的工作。一位通用員工道出了他們的普遍心思：“我們樂意為通用電氣公司工作，除了工資待遇較高外，提供良好的培訓條件也是一個重要的因素。”
職員之所以熱心於接受培訓，與通用電氣公司的獎懲製度有密切的內在聯係。公司一般通過提高工資、晉升職務、發給獎金等手段來表揚、鼓勵職員不斷努力，積極上進。但通用領導人也認識到金錢不是萬能的，對一個人的最大激勵是給予他們探索、創造的機會，讓他們承擔更重要的責任，給予他們榮譽。公司經常在各種範圍的會議上表揚那些工作優秀的職員，介紹他們的成就，並由最高領導人親自授予證書、獎章。
讓員工將培訓當成自我提高
一個成功的管理者會讓他手下所有的員工，不論在哪一個階層，都能有係統的接受各種訓練。這不隻因為他關心他們，而且也是因為這麼做是有經濟效益的。根據調查顯示，受過訓練的員工，表現得比那些未經訓練的同仁要傑出得多。
單靠個人閉門造車式的自行練習，是不夠的。這就好像一個做事方法不正確的人，不管他怎麼努力練習，最後的結果隻會把錯誤的方式學得很完善而已。
要將訓練當成是一種自我提高的經驗。這樣可以讓你的員工從別人的成功和錯誤裏學到經驗，避免艱苦的學習過程所必須付出的痛苦的代價。
在培訓員工方麵，管理者可以從以下幾點著手：
①製定出人才訓練書，以支持各種業務計劃。你需要一個適當的人選，能在適當的地方、適當的時候，具備適當的知識和技巧，來執行你的計劃，並使它們圓滿成功。
②要對你小組的每一個成員，做有係統的開發。假如你不這麼做的話，那些最有潛力的人才將會最早離開。
③利用工作說明書做基本教材，當作新人的第一個訓練。仔細考慮一下他們需要具備的知識和技能是什麼，以及要如何才能幫助他們獲得這些知識和技能。
④從工作同仁中指定一個專人，由他負責幫助新進人員，讓新人可以隨時向他求助。要聽到新人在說“我們”時，是指你的組織，而不是那個他們剛剛離開的單位。
⑤試著讓員工透過本身的理解去學習，尤其是經由看和做，因此不要隻是說，要實際做給他們看，並讓他們親自動手做練習。
⑥培訓人才以保持競爭優勢。以市場上占有領先地位的IBM公司為例，該公司的人才培訓計劃是希望公司裏的40萬同仁每年都能暫時拋下手邊的工作，接受為期10天的在職訓練。
隨著公司業務日益蓬勃發展，新產品、係統、政策和市場等因素都會刺激人才培訓的需求。培訓工作是永無止境的，沒有了它就沒有成長可言。此外，以長遠的眼光來看，未來公司改變的幾率有增無減，這也會促使人才培訓的需要大增。
⑦人才培訓的重點應放在強化優點、糾正缺失及發展潛能上。幫助員工將訓練當成一種令人興奮的機會，而不是令人不悅的待遇或是變相的處罰方式。
⑧邀請你的客戶對你們公司服務的標準做一些批評，並建議一些可能改進的方法。對所有必須和客戶接觸的員工，不管其接觸方式是麵對麵、利用電話或信件往來，一律要接受訓練。
⑨以工作企劃和工作派任方式，發掘員工的分析能力和領導技巧，以觀察和測試出最適合晉升的人選。向員工解釋解決問題需要的內容有哪些，然後請他們將重點重述一遍，以確定他們是否了解。為了幫助那些沒有經驗的人，你要請他們下次來的時候把他們的企劃方案帶來，以了解他們的進度，並詢問一些問題：“你打算要怎麼做……？”“那麼這一項你覺得……？”“如果……，你要怎麼做……？”
⑩利用工作輪調的方式，增加傑出人員的各種工作經驗。對那些將來必定會位居要職的人來說，他們需要盡可能地擴大經驗，以了解組織裏各不同部門的工作領域。
以日本公司為例，一個非專業的一般經理人的養成，需要一段很長的時間。他們必須在每一種不同的工作領域裏待到一段足夠長的時間，以證明自己的能力，並等到那些由他們決策的案子結果出來之後，才能決定其是否夠資格升任為經理。要完成這一整個階段，可能至少要花12～18個月的時間。