�lj���出色的管理者總是盡可能地將權限讓給下屬，使自己專心於處理問題或策略方麵的工作。員工在鍛煉中才能成長，管理者要給他們機會，不要怕員工犯錯誤，讓員工在實踐中充分地發揮創造性和培養頑強的品德。
授予下屬一定的權力
有的管理者對下屬的工作能力不放心，事必躬親，什麼事都要親自過問才覺得踏實，自以為是愛護下屬，是對下屬的幫助。孰不知，這種對下屬的“關心”是對員工智慧的扼殺，往往會事與願違。長此以往，員工容易形成惰性，責任心大大降低，把責任全推給管理者。情況嚴重者，會導致員工產生膩煩心理，即便工作出現錯誤也不情願向管理者提出。何況人無完人，個人的智慧畢竟是有限而且片麵的。
一位著名企業家在作報告時，一位聽眾問：“你在事業上取得了巨大的成功，請問，對你來說，最重要的是什麼？”
企業家沒有直接回答，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，隻是並沒有畫圓滿，留下一個缺口。他反問道：“這是什麼？”“零”、“圈”、“未完成的事業”、“成功”，台下的聽眾七嘴八舌地答道。
他對這些回答未置可否，“其實，這隻是一個未畫完整的句號。他們問我為什麼會取得輝煌的業績，道理很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它。”
留個缺口給他人，並不說明自己的能力不強。實際上，這是一種管理的智慧，是一種更高層次上帶有全局性的圓滿。
為員工畫好藍圖，給員工留下空間，發揮他們的智慧，他們會畫得更好。多讓員工參與公司的決策事務，是對他們的肯定，也是滿足員工自我價值實現的精神需要。賦予員工更多的責任和權力，他們會取得讓你意想不到的成績。
《福布斯》是全美，也是全世界最著名的財經雜誌。
《福布斯》總裁布魯斯·福布斯和馬孔·福布斯在用人方麵就能做到放手授權，他們很少對下屬的工作指指點點，而是完全交給他們，讓他們放手去做，關鍵是要有成果。
在這方麵，雷·耶夫納感觸頗深。他剛到福布斯工作時，公司就給了他很高的薪水，工作條件也十分優越。當時，雷·耶夫納的任務就是對《福布斯》的附屬機構進行調整，使該機構所出的《IAl》周報重振雄風。布魯斯·福布斯給他的唯一指示是：一切由你全權處理，不過，事後要向我報告工作結果。
雷·耶夫納每天早上到《福布斯》對麵的餐廳喝咖啡，在那裏和《福布斯》各部門主管輪流會談，了解各部門的進展狀況，決定哪些主管和布魯斯·福布斯麵談。
“這是我第一次感到手中握有無限大權。”雷·耶夫納如是說，精神抖擻的他對《IAI》采取的第一步行動是擴大版麵，並且加大行間距離，以便於讀者閱讀。此外，他讓手下有事直接向他彙報，不必像以前那樣層層報告。6個月內《IAI》果然重振往日雄風，雷·耶夫納從此名聲鵲起。各界紛紛邀請他演講，擔任顧問。這一切和布魯斯·福布斯的充分信任及充分授權分不開。
由此可見，管理者要協調好與下屬的關係，一定要學會授權藝術。另外，授權的同時要注意訓練員工能擔當重任的能力。
一、使他們具有獨當一麵的管理本領
英國著名經理人湯姆斯·佩恩準備提拔一個新人當部門主管。於是告訴他說，“你在此會有很好的發展前景，要挑戰你所見到的一切，了解采取的每個行動背後的獲利原因。如果沒有獲利就不要去做。若見到你不喜歡的事就改變它，或至少質疑它。如果你維持現狀的話，人們就會認為你同意了這些狀況。”
與此同時，佩恩也讓他知道自己偶爾會回來。會提出一些尖銳的問題並要求得到合理的答複。佩恩的良苦用心在於訓練部屬練習獨立的管理本事。
二、提高他們的獲利認同能力
一流的管理者不僅訓練員工自主的管理能力，而且提高他們對獲利重要性的認識。
事實上訓練員工達到這個目標也是比較困難的，這就要求在訓練與專業知識培養、事業創立、秘訣培養、自我建立、工作多樣化和自我激勵等方麵尋求適度的平衡。
管理者可以隨時激發員工對工作目的及獲利原因有新的認識。例如，管理者可以拿起一封信並問道：“為何你以這種方式處理它？”或是員工接電話時你站在一邊說：“你為何告訴客戶你月底前無法見他？”或拿起一份備忘錄問他：“這份文件幫你達成什麼目的了？”總而言之，你不斷地質疑、打聽，並以此來發現問題，激發員工自主思維。這樣也是一種有效的訓練方法與領導方法。
別讓人才原地踏步
日本企業界權威富山芳雄曾經親身經曆過這樣一件事：日本某設備工業公司材料部的S君是一位優秀的股長，精明強幹，科長安排給他很多工作，而股長自己也有一些事情需要處理，諸如同其他部門協作，並完善建立本單位的管理係統等。S君工作積極、人品好，深受周圍同事的歡迎。富山芳雄認為他是很有前途的。
事實卻不盡然，時隔10年，在富山芳雄再次到這家公司時，竟發現S君判若兩人。原以為S君可以升任經理了，誰知剛是個小科長並且調離了生產指揮係統的第一線，隻在材料部門擔當一個有職無權的科長，沒有具體工作，也無部下。此時的S君，給人以一副厭世的形象。
富山芳雄經過調查分析才知道，10年間，S君的上司換了三任。最初的科長，因為S君業務精通又是個誠實可靠的人，絲毫沒有讓他調動的想法。第二任科長在走馬上任時，人事部門曾提出調動提升S君的建議。然而，新任科長不同意馬上調走他，經過3個月的考核，給人事部門的答複是S君是工作主力，如果把他調走，新人接手勢必要給自己的工作帶來極大不便，造成很大損失。這樣，哪任科長都不肯放他走，S君隻好長期被迫重複同樣的工作，提升之事隻能不了了之。起初，他沒有什麼想法，很努力地工作。然而，隨著時間的推移，他逐漸變得傲慢、固執，別人的意見他根本不聽，加之他對業務熟練，對下屬，可以說完全是在發號施令，獨斷專行。結果，使得下屬誰也不願意在他身邊，紛紛要求調走。在上司眼裏，他雖然工作內行，堪稱專家，然而卻不適合擔任更高一級的職務。正因為如此，使他比同期進入公司的人當科長反而晚了一步。由此使他變得越來越固執，以至工作出了問題，最終被調離了第一線的指揮係統。
因此千萬不能總讓下屬原地踏步，特別是對那些能幹的下屬，更應信任他們，委以重任，適時提拔。
每個人都有強烈的欲望，希望被別人重視，故想多擔負一些責任。因為擔負了責任，自己就有責任感，換句話說，給了某人責任與權限，他就可以在此權限範圍內有自主性，以自己的個性從事新的工作，因此他就擁有了可自己處理事務的滿足感與成就感。