從臨時工到頂級商人，汪力成走的是一條創業之路。
事先沒有多少人想到，2001年9月排列在《財富》雜誌中文版“2001年中國商人”第一位的竟是浙江華立集團的董事長汪力成。從這位創業成功者的身上，我們應該學習他不斷超越自己的足跡。
從小發明家到工廠技術員
30年前，在浙江一個小村裏，有一位10來歲的孩子自己設計並裝置了一台電子驅蚊器，然後他對父母說，當天晚上大家不許拉蚊帳睡覺。結果，第二天起來大家都被蚊子咬得一塌糊塗。
1976年，16歲的汪力成中學畢業後到一家絲廠當臨時工，拉了1個月的磚頭。後來被單位選中當上了技術員，但是，由於汪力成對電子更感興趣，2年後考入了餘杭儀表廠（華立集團的前身），同樣成為廠裏的一名技術員。從那時候起，汪力成和華立集團融為一體一直到現在。
臨危受命，開發新產品
1977年我國恢複高考後，汪力成一邊上班一邊上電視大學，很快學完了電子專業的大學課程。由於他對經濟課程也很感興趣，所以又學習了經濟類課程。
1986年初，全國電表行業出現了前所未有的供過於求，餘杭儀表廠生產的“華立”牌電表作為地方品牌銷售當即下滑，產品積壓嚴重，工廠陷入了半停產狀態。
在這困難時刻，1987年春節後不久，一紙調令任命27歲的汪力成為餘杭儀表廠廠長。這時候汪力成雖然已經有了將近10年工齡，可是由於一直是搞技術出身，所以對企業管理幾乎一無所知。
怎麼辦？惟一的辦法是不懂就學。
新官上任三把火。汪力成上台不久，就刻苦學習管理知識，並且針對企業的實際情況，尋找與國有企業進行錯位競爭的法寶。
汪力成經過多方聯係得知，這時候國家有關部門正在尋找機會，試圖讓某一種為洗衣機配套的定時器全麵國產化，以降低國產洗衣機的成本。汪力成得到這一消息後，立即組織相關技術人員進行攻關，3個月後終於建成了一條定時器生產線，製造出了完全符合國家標準的洗衣機定時器。
就這樣，餘杭儀表廠終於轉危為安，麵貌發生了根本改變。這時候的汪力成威信大增，盡管他才27歲。
重新戰略定位，發展優勢產業
在多元化經營的浪潮中，華立集團的投資也分散到了12個產業部門，許多都與主業無關，包括深圳房地產項目、食品飲料等等。結果可想而知。就在1995年初銀行追收貸款、國家緊縮銀根的時候，汪力成“自作聰明”，以為隻要企業的產品暢銷就不愁貸不到銀行貸款。結果事與願違，當時的銀根緊縮是全國性的，根本沒有回旋餘地。
怎麼辦？汪力成在1996年1月的年度大會上檢討道：“與其傷十指不如斷一指。我們必須緊縮戰線，從一些危險性比較大的行業中退出投資。”就這樣，通過對企業的發展戰略重新定位，汪力成堅決將原來在12個行業的23家企業收縮為3個優勢產業的4家公司，集中精力擴大並發展好華立的優勢產業——電能表。
事實證明，汪力成這一長痛不如短痛的決策是英明的。兩年以後，隨著我國“兩網”改造的開展，電表的銷量也大幅增加，華立集團的經濟效益得到了同步提高。