產權改革，成功轉製為民營企業
由於體製方麵的原因，華立集團無法像一開始就產權明晰的民營企業一樣機敏靈活，汪力成反複考慮在產權方麵如何脫胎換骨。
經過深思熟慮，汪力成終於搞出了一套完善的企業產權方案。從“人人入股、小額持股、現金配股”到“129名骨幹員工持股製度”，再到“增資擴股、自然人股東從129人增加到168人，股權可以在內部流通”等一係列方案提上了日程。
一開始應者寥寥。沒辦法，汪力成隻好親自帶頭購買公司股份，以便影響那些暫時還不理解的員工。8年時間過去後，華立由集體企業轉變成純民營股份製企業。
從企業收購到資本運作
2001年，華立集團發生了震驚業內的收購飛利浦公司CDMA研究所事件。其實，這場戰役早在6年前就已經打響。
6年前的1996年，汪力成反複考慮怎樣才能將優勢行業做大，在這其中，收購可能會是一種好方式。由於當時的傳媒對西部報道很多，汪力成意識到我國總有一天要開發西部地區，所以決定冒險進行一次“西進運動”。
思路明確以後，目標首先鎖定西南三省。消息傳出，成都、重慶、昆明、貴陽……幾乎所有西南地區的電表生產企業都找到汪力成，原因很簡單，西南地區的國有電表生產企業那時都已陷入了國有企業的通病——體製缺乏活力、發展喪失動力。汪力成在進行比較後，發現工業基礎較好的重慶是最好選擇。
於是，這家連續虧損3年、資產2000萬元的重慶電度表廠被汪力成用500萬元買了下來。通過華立技術人員的生產改造，6個月後重慶電度表廠便出現了扭虧為盈，2001年收益更是超過了4000萬元。
從此以後，汪力成的注意力開始慢慢地移向資本市場。為了盡快實現股票上市，華立集團經過18個月的談判，終於在1999年下半年成為重慶川儀的第一大股東。隨後又經過18個月，ST恒泰歸入了華立的旗下。
目光投向海外擴張
資本是無國界的。繼國內的一係列動作後，2001年汪力成又把眼光放在了國外，通過華立集團在美國的全資子公司美國華立，收購了太平洋係統公司（PFSY）58%的股權，從而成為這家在美國納斯達克（Nasdaq）上市公司的控股公司，為今後實現海外擴張提供了一個良好平台。
2001年9月，總額上億美元的CDMA項目，讓這位此前鮮為人知的民營企業家成了世人的焦點。在汪力成看來，這一舉動勝率超過80%，將來一定會成為華立集團新的利潤增長點。
當年14萬元身家的一個小小的餘杭儀表廠，在汪力成的手裏終於魔術般地變成了25億身家的集團——擁有11家核心子公司、27家分公司、3家上市公司（國內2家、美國1家）、年銷售收入超過28億，成為中國最大的電能表生產商、中國惟一獲得飛利浦在CDMA無線通信方麵的全部知識產權、並且是國內完全掌握其IT核心技術的企業。