俗話說：“天生我材必有用”，每個人都有可取之處，因此，作為主管，必須多見部下的長處，盡量少見其短處，以七八分精力來挖掘部下優點，用二三分精力注意部下缺點，這是用人最重要的準則，也是做一名成功主管必備的技術。
李廣將軍的眾多家臣中，有一個人經常哭喪著臉，令人生厭。一次，其他家臣向將軍打小報告說：那個人的臉長得真不吉祥，令人看了就不舒服，將軍用他實在不體麵，會鬧笑話出事的，不如早點把他辭了算了。而李將軍卻說：“你們說得有道理，但沒有比他合適的發喪使者，是不是？”眾人點頭稱是。李將軍接著說：“記住，每個人都有其可取之處，用人要用各式各樣的人才是。”
可見，作為一名主管，同樣要用人之長，使其各盡所能，這樣公司才能蒸蒸日上，不斷壯大。
要用人所長，必須做到以下幾點：
（1）慧眼識珠，識人之長
由於機會有限，或個人生性靦腆，有些部下常常不敢或沒有機會表現自己。這就要求主管善於觀察，為部下創造機會，鼓勵部下小試牛刀，使他們的各方麵才能充分體現，這樣識別了眾人之長，再派以適當職位，公司效率必會大大提高。
（2）大膽授權，用人之長
對待下屬，必須充分信任，當分配屬下任務時，必須給他充分的活動空間，讓他有足夠的自由度來盡其所能，為公司效力。
（3）多加鼓勵，明確獎賞
人工作不僅為衣食有著落，更為精神或物質上的鼓勵來滿足其成就感。物質刺激和精神鼓勵則是激發屬下熱情，促使其最大限度發揮能量的催化劑，也是一個公司不斷發展，提高效率的動力之一。因此，一名成功的主管還要設立獎賞機製，推進公司發展。
作為一名出色的主管，一定要牢記識人之長，然後用人之長，這樣既實現了部下的個人價值，又促進企業的不斷發展，這是主管必備的素質之一。
61．適當獎賞員工
《孫子兵法·作戰篇》中說：“殺敵者，怒也；取敵之利者，貨也。車戰，得車十乘以上，賞其先得者。”意思是說，要使軍隊勇敢殺敵，就要激發士兵對敵人的仇恨；要使軍隊奪取敵人物質，就要以財貨獎賞士兵。所以，在戰鬥中，凡繳獲戰車十輛以上的，要獎最先奪得戰車的人。
由此可見，采用獎勵韻辦法是激起士兵奮勇殺敵的秘訣之一。在工作中，倘若你能很好的掌握獎勵的方法，那你就可以令你的部下為你盡心盡力地工作，為公司獲取更多的盈利。
日本桑得利公司老板井信治郎就是個極善於應用獎勵方法的人。
有一次，總務股的辦事人員把一個不小心寫錯了價格和數量的商品郵件寄出，桑得利老板井信治郎知道後，馬上命令另一員工將它取回。這個員工發牢騷地說：“我怎麼知道他投在哪一個郵筒，叫我做這種事，實在沒有道理。”
“他大概是投在附近的郵筒中，附近的郵件，全部集中在船場郵局，你快去取回！”經董事長的提醒，那個員工立刻前往船場郵局，不知費了多少唇舌，花了多少時間，總算是把郵件取回，放在董事長的麵前。
看到郵件的井信治郎露出欣喜的微笑，安慰那個員工說：“辛苦了！”接著就拿出非常貴重的禮物獎賞他。像這樣，井信治郎經常一有機會就拿出非常貴重的物品犒賞員工，毫不吝嗇。
井信治郎發獎金的方式也很特別。
他把員工一個個叫到董事長辦公室發獎金，而且常常在員工答禮後，正要退出時，叫道：“稍等一下，這是給你母親的禮物。”
待員工要退出去時，又說：“這是給你太太的禮物。”
拿到了這些禮物，員工心想應該沒有了，正要退出辦公室時，又聽到董事長大喊：“我忘了，還有一份給小孩的禮物。”
像這樣，員工當然會大受感動。接下來，我們再看經營俊才瀨島龍三，他是將《孫子兵法》裏的戰略發揮得淋漓盡致的最佳證明。
瀨島龍三畢業於士官學校，他能圓通地運用《孫子兵法》一書中的理論。瀨島在伊藤忠公司受到重用，他便將所學的戰略應用到商戰中。他由小經理提升為常務董事、總經理、副董事長，1978年更升格為會長。
在那些年間，瀨島非常巧妙地領導部屬，逐步地提高業績，而且經常將功勞歸於部屬，有責難則自己承擔，因而得到部屬的信賴。
因采納員工的建議而使得工作順利成功，瀨島就會毫不居功地在經營會議上指出主要工作人員的姓名，並且將他們的功勞詳細地記錄下來。
獎勵部屬，除了能鼓舞士氣、振奮人心，也能使員工對公司產生向心力。
現在我國采用高薪聘請技術工作人員，重獎有突出貢獻的科技人才，也應是《孫子兵法》裏“賞其先得”的最佳證明。
62．寬以待人的好處
用人高手最大的特點就是能知人善任，用一個人才，先看看他有什麼特長，能幹些什麼，然後再分配他做最合適的工作。善用人者能選用比自己能力更強的人來為自己服務。這個道理很簡單：因為再優秀的領導人才，也不可能勝過所有的人。決不能因自己在某一方麵不如別人，而故意壓製、埋沒超過自己的人才。
人皆有短，要想充分發揮下屬的長處，就要善於容忍他的弱點，就像林肯總統容忍格蘭特將軍的嗜酒貪杯一樣。不這樣，就無法發揮他的積極性。一些人在用人時正因為做不到對人的“忍”，所以往往會犯如下用人的錯誤：
其一，寧用“低才”，不用“高才”。經過多次調整各級領導班子。我國有一大批優秀中青年知識分子走上了各級領導崗位。但是，據作者調查，發現在一些地區和單位，有些新上崗的知識分子領導幹部，其德才素質在知識分子中間隻能算“較好”的，而不是“最好”的。究其原因，除了選才方法不夠科學，求才工作有點“粗疏”以外，其中一條明顯的原因，就是有些領導者，考慮到自身的“安全”因素，寧用德才水平不如自己的“低才”，也不敢用素質條件勝過自己的“高才”。因為“低才”往往比較聽話，易於指揮，也不存在“取代自己”的危險，而“高才”一般都有自己的主見，較難指揮，弄得不好，隨時都可能超過自己。由於存在上述難言的“苦衷”，所以就難怪有少數領導者，隻能發現“較好”的低才，而不能發現“最好”的高才了。
其二，寧用“順才”，不用“逆才”。從人的心理狀況來分析，誰都喜歡順從自己的人，而不大喜歡違背自己意誌的人。這是一種嚴重的“心理屏障”，致使一大批頗有發展潛力的領導人才得不到及時的發現和起用。其實，一味順從，不一定就是和自己“誌同道合”，“保持一致”，在這種表麵現象背後，也可能隱藏著“無能”、“狡黠”、“世故”、“口是心非”、“別有企圖”，它勢必造成領導者決策思維的單一化，從而將領導者引入歧途。而敢於發表不同意見，甚至和領導者爭得麵紅耳赤的人，也不一定就是和自己“誌趣相悖”，“不一條心”。在許多情況下，能夠傾吐逆耳忠言者，往往正是“表裏如一”、“襟懷坦白”、“才華出眾”的人才。如果在我們國家裏，能夠養成一種薦舉“諫巨”的良好風氣，那麼，我們的民族，我們的國家，整個精神風貌必將煥然一新，強國大業也就更有希望。