查理是個自尊心很強的男孩子，每次老師布置論文他都很認真地去寫，成績也相當出色。但一次老師發現查理的論文內容不好，沒有寫他真正理解了的東西。怎麼辦呢？如果直截了當地說出來，會使查理非常難堪。於是老師心生一計，他把查理找來，絕口不提論文的事。而是問查理對什麼最有興趣？查理說最喜歡狗。老師講，“很湊巧，我也是個狗迷。”接著，他們從各個角度談起了狗，竟然談了一個半小時。到最後，查理說：“我應該換個主題來寫那篇論文，現在我差不多已經有了一個新的構想，就是剛才我們談到的關於‘寵物’的問題，我想這次我一定能把它寫好。”果然，查理的這篇論文，從“寵物熱”這一角度人手，分析了現代家庭問題，寫得相當出色。
查理的老師沒有簡單地告訴查理論文需要重寫，而采取了鼓勵暗示的方法，從對方身上引出話題，讓他自發地暢談，最終達到其“自我否定、自我改善”的結果。這種指導方式既不致使對方不愉快，還會激起他新的興趣，充滿自信心地改正缺點和錯誤，可為是領導方法的一個良好模式。
75．賢人的重要性
自古以來成功的領導人在“人際關係”中，都十分重視識別、使用人，古人雲：“人乃萬事之靈，無人無以成事，無賢人無以成大事”。人無完人，人各有所長，隻有最大限度地把各樣有識之士團結在自己的周圍，善於發揮其長處，才能集思廣益，所向無敵。領導人具有善於用人的本領，注意放手用人，提倡使用比主管更精明的人。
曾經有一家著名企業麵對企業用人的困境，提出了“不是人不好。而是不識人”的口號。他們為了最大限度地發揮職工才能，每年年底都向職工發一份“自我申告書”，由職工自願填寫。1．一年來主要成績；2．對現有工作量大小、工作難度，是否感興趣，是否能發揮你的能力，是否適應，是否感到滿足；3．對自己的能力進行估計，如分析能力、聯想能力、表達能力、持續工作能力等；4．填寫今後一兩年內是否打算變換工種，變換什麼工種；5．填寫你將來想擔任什麼職務；6．填寫你希望受到什麼教育，或研修什麼內容；7．填寫你受過什麼訓練；8．填寫主管領導意見和處理情況。
隨後公司努力幫助企業人實現“自我實現”願望。例如一位29歲的婦女，從事婦女服裝銷售工作，在填寫“申告書”中，她提出自己的特長是外語好，希望兩年後要做海外工作，於是，領導與她談話，指出要做海外工作光外語好還不行，還必須具備外貿知識，並幫助她製訂了一個培訓計劃，叫她邊幹邊學，學習一結束，就讓她去海外工作。
就這樣，企業以盡可能少的投入，培訓和使用內部的大量人才，並產生了盡可能多的市場需要的產品和服務，從中達到了盈利的目標。
由此可見，經營的關鍵在人，人的聰明才智發揮得越充分，產出大於投入的可能性越大，企業就越有活力、生意就越有效益。領導人對待職員，應該總是努力使他們感到自己在公司的位置對公司很重要，讓他們自己思考如何解決問題。隻有管理者的目標同職員的意願相符合，才能激發和調動職員們的積極性。
76．方圓寬厚用人術
在現實生活中，與人們相交相處，都要以誠心待人，以善意待人，以和氣待人，以禮貌待人。不管對師對友，對上對下，總得以誠實相處。也就是古代的哲士所說：“誠可格天，誠可感人”，以及“給人以誠實，雖疏遠也親密；給人以虛偽，雖是戚誼也疏遠。”早在上古時，周公為了招攬天下賢才之士，接待求見的人“一沐三握發，一飯三吐哺”，這對身為文王之子、武王之弟、成王之叔父而又位居相位的周公來說，實在是“猶恐失天下之士”之舉。他懂得，國家要興旺、富強，僅靠幾個人的力量是辦不到的，它有賴於匹夫，更有賴於一大批“領頭雁”。不論是哪一級、哪一種管理者，一個重要的職責就是廣攬人才、善待人才，如此方能形成群星拱月的局麵。
有時，他正在洗頭，聽說有人求見，就毫不猶豫地握著濕發去會見，甚至洗一次要中斷多次；遇到吃飯時，聽說有人求見，他也要吐出嘴裏的食物接見，從不怠慢，甚至吃一次飯也要中斷多次。周公禮賢下士的名聲傳遍天下，賢能之士都願意投奔到他的門下。
周公很敬重薑太公和另一位賢能之士召公，遇到事情總是虛心求教。即使他的意見正確，別人的意見不正確，也從不盛氣淩人，恃功自傲。靠了這種謙虛的態度，周王才將天下治理得太平而文明。
曆史雖然過去了幾千年，但用人的道理沒有改變。人的品格總是參差不齊的，對待人的方法，也要因人而易。我們在遇到欺詐的人時，要以誠心感動他；遇到殘暴的人時，要用和氣熏陶他；遇到貪得無厭的人時，要把廉恥送給他；遇到傾邪私曲的人時，要以仁義氣節激勵他。
凡是待人接物，必須是自己作主，千萬不可因人起見。更不要他人薄待我，我也薄待他；他人怠慢我，我也怠慢他；甚至他人毀謗我，我也毀謗他，這就是與他一般見識了。最好是他薄我就厚他，他傲慢我就恭敬他，他毀謗我就稱譽他，這樣才能扭轉人，而不被人扭轉。
以誠待人，就意味著攻擊人的過錯不要過於嚴厲，要考慮到他能否接受；教育人從善要求不能過高，要使他能做到；稱讚人的善，應當根據他的事跡，不應該苛求他的人；攻擊人的過失應當原諒他的心，不應當拘泥於他的劣跡，這都是用人的方法。當然，對待君子容易，對待小人困難。對待有才能的小人更難，對待有功勞的小人就相當困難了。因此，對待人一定要寬大渾厚，對待君子要這樣，對待小人更是如此。
古人指出，人到了無所顧惜時，君父之尊，不能使他嚴肅；鍋煮的酷刑，不能使他害怕；千言萬語，不能使他明白。到了這個地步，就是聖人也無可奈何了。即使這樣的人，聖人知道他是這樣的，每次就會保留他的麵子，體恤他的私情，而不致使他無所顧忌。這一番道理雖然有點待己太苛，但不失為好的方法。
77．自我反省用人術
有一位老總在談到使用人才的時候，得意洋洋地搖著腦袋，掰著手指說：我公司有多少位高級工程師，多少位碩士，多少位博士，多少位博士後，好像這些人已經得到了充分的使用，而自己堪稱是善用人才的高手一樣。
這位老總顯然犯了一個錯誤，你招聘了多少人才，並不等於這些人才都得到了充分的運用，要做到用人用到實處，一定要通過下列三個問題的回答才能清楚。
一問：是否能夠做到用人之所長？金無足赤，人無完人。一個單位所用的人，若沒有短處，其結果最多是一個平平凡凡的組織。所謂“樣樣都是”，必然一無是處。才幹越高的人，其缺點也往往越著。誰也不可能十全十美。與人類現有博大的知識、經驗、能力的彙集總和相比，任何偉大的天才都是不及格的。世界上實在沒有十全十美之人，問題是在哪些方麵“突出”而已。作為一把手，如果僅能見人之短而不見人之長，因而刻意避其所短而非著眼於展其所長，那麼他本身就是一個弱者，不可能會帶領眾多的人去實現既定的目標。
二問：是否能夠對助手和部屬進行恰當的授權？授權是一把手走向成功的分身術。今天，麵對著經濟、科技和社會協調發展的複雜管理，即使是超群的一把手，也不能夠獨攬一切。他們的職能已不在於做事，而在於成事了。因此，他們必須向自己的助手和部屬授權。授權必須以被授權者才能的大小和水平的高低為依據。一般隻對直接下屬授權，不搞超級授權，否則會造成中間領導的被動，增加管理層次、部門之間的矛盾。不可將不屬於自己職責範圍內的事授給自己的下屬，否則可能會造成機構混亂、爭權奪利等嚴重後果。凡涉及全局問題的，如決定組織的目標、方向和重大決策等，則不可輕易授權。作為一把手，應該掌握住這裏的分寸。
三問：是否能夠恰當而有效的交替使用“有為”和“無為”兩種工作方法？一把手不可能事事有為，如此還要別人幹嗎？也不可能事事無為，如此還要自己幹嗎？有為和無為都是手段，達治才是目的。該有為的時候堅決有為，該無為的時候堅決無為。隻有這樣，工作效率才會大大提高。否則，不僅會使助手、部屬的作用發揮受到限製，而且一把手本人或陷於事務圈子不可自拔，或飲食終日無所用心，也不會得到好的結果。