83．自己的事自己做
傑出的管理者能夠比其他人更早地感覺到管理角色的變遷。應該說，知識經濟時代的管理不再是“做事”的方法，而是“讓人做事”的藝術。
柯維曾指導過一位公司資產額達60億美元的董事長。有一天他和這位董事長一起走出辦公室，經過一位正拿著耙子打掃落葉的管理員身邊，她所用的耙下端隻剩下五根耙爪——原先該是有31根耙爪的。柯維停下來問她：“請問你在做什麼呢？”
“我正在掃這些樹葉。”
“你為何使用這支耙子？看來你沒掃起多少葉子。”
“因為他們隻拿了這支給我用而已。”
“為什麼你不去找一支好一點的耙子來用？”
當她走遠後，董事長顯然生氣了：“我們的預備儲貨多得可以淹死一匹馬。”顯然，他在竭力抑製自己的聲調：“這種事天天都在發生。我們所進行的兩項大型發展計劃進度及兩條生產線的進度已經落後，眼看資金一點一點流失，而今天這個事件正是最好的例證！足可顯示錯出在何處——人們總是不斷抱怨，隻因為他們覺得自己巧婦難為無米之炊，連老天也沒法幫助他們。這正好讓我知道已到忍耐限度，也就是我告訴過你的，他們的確缺乏危機意識。如果我們不能給他可用的工具，我們怎能克服這個問題？我要找到管理她的那個監工，並確定她可以得到一支好一點的耙子。”
“你真的認為她的監工要負全責嗎？”柯維問。
“當然！”他幾乎大喊。而在冷靜下來後，他繼續抱怨：“他的工作就是讓他的人拿到合適的工具。”
“如果他得負責，你要如何解決這個問題？”
“對監工施以更多的訓練，可能也會選擇把他給換掉。”
“這些行動將會使您達到所預期的目標嗎？”
“你這樣說是什麼意思？”董事長臉色立變，以複雜的表情詰問柯維。
“你要采取什麼方式來經營？你需要創造些什麼？”
“嗯，就現在而言，”董事長語帶遲疑，“假如我扮演的是一個事必躬親的管理者，假如我要去證明個人的危機感，假如我要實現夢想，我猜我會去把適合的耙子找來。”
“哇！”柯維發出驚歎，“你認為這樣做就會解決問題了嗎？”
董事長停下來想了一會兒，最後他說：“如果公司中每個人沒有絲毫的危機意識去麵對自己的義務，我們怎樣會成功？”
“好，”柯維接著說，“如果每個人都對自己工作盡了義務，而不論付出多少，那麼在今天這個例子裏，誰該對這位園丁和耙子的問題負責？”
“園丁應該負責，畢竟她是惟一可以決定自己是否用的是合適的耙子。我們總是弄得每個人忙得團團轉，而使他可以不盡義務，卻允許他責怪別人。隻要我們能夠解決責任的問題，我們所有的問題就會消失無蹤。每一分子都須為自己的績效表現而負責。”“但是，”這時他的聲音帶著猶豫，“監工真的一點責任都不必擔負嗎？”
“他要負責，但不是在於為園丁找支好耙子。他的職責在於使園丁盡職把工作做好；他的工作是幫助她達到負起責任、盡完義務的要求。而在最合理的情況下，還有誰需要為找到好耙子來負責？”
董事長思索片刻：“我敢打賭我不是第一個看到她在使用那支壞耙子的人，從觀念上而言，任何看到她的人都可能已提醒過她。所以每個看到她的人，都該感到有責任去告訴她找支好耙子。”
“那麼你要扮演哪個角色？”柯維繼續問。
董事長露出微笑：“最根本的，其實是我自己該負責，因為我錯看了問題的症結所在。我不去注意真正的問題點——缺乏責任感，反而隻看著一些表象——角色不分、工具不對、指派不當。”
我們總聽到古老的工作典範：“提供正確的工具是監工的責任……我不會自己去找出支適合的耙子……”這位董事長每天工作14小時，一周工作7天，但工作進度卻遠遠落後，全都是因為他是以古老的工作典範來界定自己的角色，甚至可能花上整天的時間找耙子，而延誤那些發展計劃，更不能使落後的生產線進度重上軌道。如果他老是把自己的角色定位在“解決問題”，人們會把問題帶來讓他解決。這些員工絕不會為自己的工具短缺或損壞而自行負責解決，因為董事長就在那兒幫他們解決了。
柯維指出，一旦這位董事長以不同的視野看待自己的角色——從“問題解決者”的角色轉換為“管理者”的角色，有別於尋找失去的部分，他與他的團隊開始致力於建立責任歸屬觀念，並要求員工負起責任，他就開始有所轉機。
現代社會管理角色的變遷中最惹人注目的大概是這樣一個定義：“管理是通過他人完成工作的一種程序或藝術。”這並不是一個新鮮的命題，然而，直到今天才得到它應有的重視和認同。管理已經被帶入一個全新的時代——管理者必須學會授權，從自己解決問題，到引導、激勵員工資助解決問題。
84．謹慎考慮授權
授權不止是向下屬下達任務，而是要考慮多方麵的相關問題：
□授權應考慮的問題
授權所涉及的遠遠不止是包括向集體成員下達任務，授權事實上包括四個方麵，完全正式的授權應把下列所有這‘四方麵包括在內：
①意義。意義指的是工作目的與價值，其估價要和個人的理想及標準聯係起來。當工作要求與個人信念相符合時，這項工作便變得有意義了。對一個給芭比洋娃娃設計服飾配件的人來說，如果她認為這份工作和她的價值觀相符，也就是說這個工作能給成千上萬名兒童帶來幸福和歡樂，她就會覺得這份工作很有意義，而對另一位做同樣工作的人來說，這份工作或許毫無意義。原因是它和她的信念相悖，她認為芭比洋娃娃的模子使得女性美貌一成不變，這是非常有害的。一個人在做有意義的工作時才有可能有被授權的感覺。
②勝任。勝任指的是個人相信他有能力出色完成某項特殊任務。有勝任感的員工相信在特定情況下，他們有能力滿足某項工作要求。勝任感同樣會讓人產生被授權的感覺。
③自我決策。是指個人覺得自己有權發動組織各類工作活動，尤其是當員工感到他或她能夠自由選擇解決某個特殊問題的最佳方法時，自我決策就變得更為高級了。自我決策同樣涉及諸如工作地點和場所的選擇之類的問題，一位被高度授權的員工或許會決定一改陳規，不在辦公室完成一項特定工作。
④影響。這指的是員工能左右工作的重大成果或結果的程度。比如公司的運作方式或其提供的產品及服務。在公司業務進程中，員工並非隻是服從，在任何方麵都插不上手，而是應有發言權，針對公司的未來前景發表自己的見解。
□授權應注意的問題
授權時，要挑選那些接受過培訓、掌握技能、有天賦和動機的人。盡管這一原則很重要，許多主張授權的人仍認為每位員工都有被授權的天賦和渴望。隻注重渴望而忽視天賦的授權會造成不良後果。難道你願意讓一個有高度熱情，技術上卻笨手笨腳的人來組裝你的急刹車裝置嗎？