在授權時經常出現過高估計員工工作能力的現象，認為隻要集體合作就無須專業人員的任何指導，你或許會授權一組有高漲熱情的員工來自行解決一個棘手的問題，而不去請教一名受過高等訓練、有高級技能的專業人員。因而，解決問題的最佳方式是請一名專家以內部顧問的身份加入被授權集體之中。
①不要忽視專業技能。被授權集體應配備適當的職業專家，發生在汽車製造公司的實例便充分證明了這一點。克裏斯勒小型運貨車新生產線中擋風玻璃上的刮水器有6．5％存在瑕疵——少數的刮水器不能完全刮過擋風玻璃，因為這小小的毛病使得克裏斯勒無法將這批小型運貨車裝船發運。這是根本讓人難以接受的，員工們所麵臨的挑戰就是如何將其解決。但沒人能找出其弊病所在。所有的原件都符合規格，零件的組裝完全正確，工程師們也找不出設計上的任何差錯。為找出所存在的問題，公司成立了一個聯合調查小組，被授權全麵發揮作用。組員包括一名生產總監，一名質量檢測員，一名質量分析專家和兩名工程師。在研究調查數月之後，小組無意中發現汽車驅動杆上的鋸齒邊帶動了刮水器邊，於是，一位工程師就設計了一個計量器用來測量曲柄的轉度，使這一問題得以解決，全部的小型運貨車才得以發運。如果小組成員中沒有工程師，那麼問題能否解決可能還是個問號。正確的觀點是被授權的集體應包含適當的專業技術人員——而這一真諦雖說顯而易見，卻常被忽視。
②選擇適當的人授權。授權的一條重要原則是必須契約重申。如果你想要你的授權集體高效多產，其成員必須要經過精挑細選。最富成功經驗的公司往往在授權時仔細審查被授權成員，被選中的員工應具備以下素質：有職業道德，善於靈活機智地完成任務，有自我開創能力，集體合作精神及敏銳的頭腦，還有上文強調的一條：一定要懂技術。
總的來說，挑選的人要比同級員工高出一籌，能力和動機是授權成功的關鍵因素。
確保被授權人掌握適當的技術，許多重大錯誤都是由於決策人隻有權力而無技術所造成的。
從員工過去的工作表現中搜尋證據來證明他是否有冒險精神和創造性思維。
證明他能把握自己，比如他需具備在完成長期項目的過程中堅持不懈，表現出毫不氣餒的精神。被授權人必須嚴格要求自己，因為他們的權限非常小。
確保他在完成任務過程中表現的自信，獨立實施某項決定需要自信心（當然，你也許會辯解說被授權能增強人的自信心，但至少你應在他過去表現中找出自信）。
確保被授權人能坦誠認真、一如既往地保持原有的良好品行，如若不然，他就會趁機利用手中的權力來命令他人分攤本屬於他的職責工作，就像一名懶散的人對抱怨他的同事所說的那樣，“我有權規定每天的工作量。”
□授權的基本構成要素
授權行為一般由三種基本要素構成，稱為授權的三要件：工作指派、權力授予和責任創造。
①工作指派。工作指派在授權過程中，向來最受主管經理們的強調。不過，許多管理者和主管經理們在進行工作指派時常常存在兩方麵的錯誤：其一，他們往往隻讓下屬獲悉工作性質和工作範圍，而未能讓下屬明確他所要求的工作績效，這一點實在是主管在授權過程中的一大敗筆。因為如果下屬對主管所期待的工作績效不甚了了，他們的努力在客觀上就缺乏一個目標。這同時給主管的授權後管理帶來困難，因為主管無法依據事先確立的績效標準對下屬實施考核，獎優罰劣，這是一筆管理損失；其二，主管有時會把必須由自己分內完成的工作也指派給下屬，他們未曾意識到，並非主管分內的所有工作均能授權於下屬來完成，這些不能授權的工作是可以以一定標準由主管作出判斷的。比如，目標的確立、政策的研究與擬訂、員工的考核與獎罰等等，這是主管工作的“命脈”，不可謀求假手他人。
②權力授予。在指派工作的同時，管理者應對下屬授予履行工作所需要的權力。這就是“授權”兩個字的由來。“權力授予”與“工作指派”之間應是怎樣的關係，權力授予的合理區域應該是多少，這是實施授權的主管最為關心的問題。主管所授予的權力應以剛好能夠完成指派的工作為限度，這體現了權力授予的原則，即以完成工作為最終目的。客觀上，工作任務的執行所需要的權力——這些權力用來調動完成工作所需的人、財、物、信息等組織資源——構成了權力授予的合理限度。
在權力授予中最主要的問題，也是授權管理的難點之一，即權力授予的適度問題。如果授予的權力不足以支持工作任務完成的權力需要，則指派的工作難以完成，授權因而喪失其意義；然而，如果授予權力過度，超過了執行工作任務實際的需要，則勢必導致下屬濫用權力，帶來太大的負麵作用，同樣會導致授權失敗。
③責任創造。責任創造的含義在於，主管在進行工作指派和權力授予之後，仍然對下屬所履行的工作績效負有全部責任。這即是管理上所謂的“授權不授責”原理。這意味著，當下屬真的無法做妥指派的工作時，主管將要承擔其後果，因為下屬之缺陷將被視同上司之缺陷。許多主管在這裏犯的錯誤是當他發現下屬無法做妥指派的工作時，均試圖將責任推卸到下屬身上，他們以為責任隨同權力一同下移了。而事實上卻恰恰相反，權力在管理中有向下分散的趨向，而責任卻有向上集中的趨向。
責任創造的第一層含義是對主管而言，第二層則是針對下屬的。即為了確保指派的工作能順利完成，主管在授權的同時，必須為承受權力的下屬創造完成工作的責任，在主管和受權下屬之間建立起一種連帶責任關係。下屬若無法圓滿地執行任務，則身為授權者的主管可以惟他是問。這當然並不妨礙主管承擔對任務的最終責任，尤其是當這件任務涉及本公司、本部門之外時，更是如此。
□成功的授權經驗
定期和集體成員分享領導權，聽取他們對重大決策的見解。
向集體成員公開奮鬥目標，邀請他們發揮創造力，共同找出方案。例如，一位商業服務的業主或許會說“我真希望我能把權力交給更多的人來共同推動業務的發展，或許你能提供一些好主意。”
當被問及解決某個特殊問題的方法時，你的回答是：“如何解決不在於我，而在於你，你比我更有能力找出解決方案。”
給自己培養一個接班人。在培養的同時給自己找些其他的建設性工作來做，這樣你不但拓展了自己的工作範圍，而且還有利於你未來的接班人。
對集體成員的能力要深信不疑。諸如“你真有天賦”、“我知道你能行”之類的話要長掛嘴邊。
表揚首創精神。要想鞏固授權，應表揚那些敢於承擔風險，充當開路先鋒的成功員工，同時也應對那些雖說成績欠債但卻誠實肯幹、一絲不苟的員工加以肯定。
廣泛公開有關信息。在員工日益增加的情況下，隻有讓他們明確公司運作性質的信息，才能防止他們濫用職權。
對被授權的員工要進行培訓。比如，你在向解決顧客投訴的員工授權時，必須對他們進行辦事果斷的培訓。