85．避免授權失誤
在實踐中，許多管理者發現，授權中的失誤主要表現在以下幾個方麵：
□授權責任不明確
授權前必須做好準備。但許多經理沒有係統的授權計劃，導致工作分配不當，或挑錯了人。
在幾個人負責一項工作時，很容易出問題。這往往是因為分工太籠統，或同一方麵的幾項工作在責任上互相交叉。通過明確劃分每個人的責任範圍，或者把相關的幾個人找到一起確定各自的分工，能夠糾正這個問題。
□抓住權力不放
最大也最普遍的問題是，經理給下屬授權時沒有賦予權力。下屬必須有足夠的權力才能完成所擔負的任務。你應該充分考慮下屬完成任務需要做哪些事情，確信他手上有做好這項工作必需的資源，還要定期查看，你賦予他的權力是不是太大或太小，相應增減他的權限。
□缺乏必要的說明和解釋
不少經理隨便把一項工作推給下屬，自以為他們對工作的內容、可能出現的問題和工作要求一清二楚。這樣做不僅收不到理想的效果，對員工也不公平。因為他也許需要了解更多情況，才能做好這項工作，也許他缺乏這方麵的技術、能力或興趣。你應該了解他們是否掌握了足夠的有關信息。
□被授權者缺乏自主權
常犯的另一個錯誤是把一項任務限製得太死，以至於員工做決定時隻有很小的回旋餘地。有時經理對自己喜歡的辦法說得太多，這樣就剝奪了員工解決問題的挑戰和成功的歡欣。你應該關注要做什麼，別太關心如何做。
□缺乏必要的監控
對下屬進行適當的監控是一項需要在實踐中積累起來的技能。監控的程度取決於任務的情況、有多少人承擔任務和環境的需要。既不要以為把任務布置下去，一切就會順利進行，也不能檢查過於頻繁。如果把握好監控程度，可以和下屬共同商討，以便達成共識。
很多經理不花足夠的時間檢查布置下去的工作，而另一些經理卻避免對員工的表現提出批評，寄希望於他下次能把工作做好。還有不少經理不願意批評人，所以對員工的問題常用好意來猜測，比如：“這項工作也許在授權過程有問題”，“也許我沒有交代清楚”，“也許這項工作不太現實”。我們知道，過與不及都是不可取的。
□不願評價和肯定下屬的工作成績
不和下屬分析做得不好的工作，對下屬不公平，也是逃避你自己的責任。這樣做，下屬不知道存在問題，所以會一再重犯同樣的錯誤。他也可能乘機鑽空子。比如，如果從來不必對按時完成任務承擔責任，他就會認為不按時完成工作也沒什麼大不了的。
對下屬來說，最難堪的事恐怕是自己做完的事經理又重做一遍，這可能破壞上下級之前的關係和相互信任。
如果得不到經理的承認和獎勵，再高的工作表現和團隊努力，都會降低甚至消失。所以，經理應該感謝團隊成員，表明你注意到了他們的工作成績。
如果用好授權藝術，就能很快得到豐碩的回報。你自己、下屬以及整個部門都會取得成果。你的工作負擔減輕了，下屬提升機會更多了，所有人都有收獲。
86．金錢與員工潛能
30多年前，赫茲堡就在《再談激勵員工》一文中對金錢和激勵之間的關係提出質疑。他指出，與工作滿意相對的不是不滿意，而是缺少滿意感。同樣，不滿意的反麵也不是滿意，而是缺乏使員工產生抱怨的因素。他把體現在薪酬上的錢歸為後一類。也就是說，我們付給員工的錢隻是為了讓他們不要缺乏動力。
管理顧問奧菲·科恩著有《獎勵是懲罰》一書。在書中，他強烈反對利用金錢激勵員工。他指出，用金錢誘使員工提高業績，純屬浪費且不利於提高生產率，不能用於致力提供質優產品或服務的企業。
科恩認為，錢最多能避免一些問題的出現，但這並不意味著，我們應該不惜時間和資源為企業買來高質量，或用錢鼓勵個人努力工作。畢竟天不隨人願。
但是，金錢往往起不到激勵作用，這種觀念也存在很深刻的問題。顯然，如果把你的工資減半，你肯定怒火萬丈。但是，即使給你工資加倍，你也不會一下變得更稱職、更勤奮或更有可能幹好工作。
不用錢激勵員工，用什麼呢？科恩的答案是，挖掘員工的內在動力，即每個員工內心都有一種把工作做好的欲望。能夠激起員工內在動力的因素有：讓員工在自己的工作中有發言權，管理層要尊重員工，最重要的是，還要有份好工作。
那麼，薪酬在一份“好工作”中是什麼角色呢？科恩認為，應當付酬優厚、公平，然後管理者應盡力讓員工不要光盯著錢。錢把員工的注意力引向外部激勵因素，因而無法專心於手頭的工作。
美國得州一石油公司利昂德公司的業績管理經理雷丁決定在公司推行科恩的一些想法。他正在設法砍掉公司原有的多重激勵機製和獎勵製度，希望盡可能把員工的所有報酬包括在基本薪資中。
雷丁把報酬與業績脫鉤的初步措施之一就是，放棄業績管理係統，對所有員工的薪酬進行一次普調。他遍訪這家擁有1200名員工的煉油廠所有部門，向他們推銷普調薪酬的好處。“我們費了很大的勁來給員工分級，結果真正出色的員工僅比一般員工的收入高半個百分點。”雷丁說道。
與此同時，他還幫助實施一個360度反饋係統，使員工能真正了解自己的業績。
既然錢不能激勵員工，為什麼我們還抱著錢能通神的觀念久久不放？主要在於激勵與行為這兩個詞太易混淆了。
薪酬顧問公司海氏集團駐芝加哥副總裁兼執行董事大衛指出：“報酬可以指導人的行為。因此，我覺得人們把行為與激勵弄混了。”大衛與人合著過《員工、業績與薪酬》一書。他說：“激勵不能從個人以外去尋找。它的本意就是指一種個人希望有所成就的內在欲望。”雷丁宣稱，盡可能擴大基礎薪資的比重，可以解決假意把薪資與業績掛鉤給員工積極性帶來的打擊。但其他人則認為這種戰略隻能使員工當一天和尚撞一天鍾。
亞利桑那州全國銷售專業人士協會主席裏根指出，員工的這種行為是“混日子”，即隻要人在幹活就能拿工資。暴露這種心態越來越常用的一個詞是“分內權利”。許多人認為，這完全背離了我們激勵員工隊伍的初衷。
裏根說道，他的生產員工原來隻是些拿工資的活人。他們沒有動力多出一份力或遲點下班、完成訂單。即使加班，也根本不能保證他們會幹出多少活。
因此，裏根把收到的每筆訂單都與一定的金額掛鉤並把訂單掛在公告牌上。如果員工的產量按天算超過一定量，他們就可以拿到一定金額自己生產的價值。工廠的總經理確定好訂單生產的順序，這樣員工就不能單挑那些金額高的訂單進行生產。
同時，裏根還嚴把質量關。如果產品質量差被退回，負責該產品生產的員工就必須返工。訂單上會被釘上一個大大的“$0．00”，讓員工知道他們沒達到指標。