（2）所有工作團體成員，每一個人每隔一個月至少要在他所屬的團體中，進行10分鍾的演講，說明公司的精神和公司與社會的關係。鬆下認為，說服別人是說服自己最有效的辦法。在解釋鬆下精神時，鬆下有一名言：如果你犯了一個誠實的錯誤，公司非常寬大，把錯誤當作訓練費用，從中學習，但是你如果違反公司的基本原則，就會受到嚴重的處罰——解雇。
（3）隆重舉行新產品的出廠儀式。鬆下認為，當某個集團完成一項重大任務的時候，每個集團成員都會感到興奮不已，因為從中他們可以看到自身存在的價值，而這時便是對他們進行團結一致教育的良好時機。所以每年正月，鬆下電器公司都要隆重舉行新產品的出廠慶祝儀式。這一天，職工身著印有公司名稱字樣的衣服大清早來到集合地點，作為公司領導人的鬆下幸之助，常常即興揮毫書寫清晰而明快的文告，如：“？新年伊始舉行隆重而意義深遠的慶祝活動，是本年度我們事業蒸蒸日上興旺發達的象征。”在鬆下向全體職工發表熱情的演講後，職工分乘各自分派的卡車，滿載著新出廠的產品，分赴各地有交易關係的商店。商店熱情地歡迎和接收公司新產品，公司職工拱手祝願該店繁榮。最後，職工返回公司，舉杯慶祝新產品出廠活動的結束。鬆下相信，這樣的活動有利於發揚鬆下精神，統一職工的意誌和步伐。
（4）入社教育。進入鬆下公司的人都要經過嚴格的篩選，然後由人事部門掌握開始進行公司的“入社”教育。首先要鄭重其事地誦讀、背誦鬆下宗旨、鬆下精神，學習公司創辦人鬆下幸之助的“語錄”，學唱鬆下公司之歌，參加公司創業史“展覽”。為了增強員工的適應性，也為了使他們在實際工作中體驗鬆下精神，新員工往往被輪換分派到許多不同性質的崗位上工作，所有專業人員，都要從基層做起，每個人至少用3～6個月時間在裝配線或零售店工作。
（5）管理人員的教育指導。鬆下幸之助常說：“領導者應當給自己的部下以指導和教誨，這是每個領導者不可推卸的職責和義務，也是在培養人才方麵的重要工作之一。”與眾不同的是，鬆下有自己的“哲學”，並且十分重視這種“哲學”的作用。鬆下哲學既為鬆下精神奠定思想基礎，又不斷豐富鬆下精神的內容。按照鬆下的哲學，企業經營的問題歸根到底是人的問題。人是最為尊貴的，人如同寶石的原礦石一樣，經過磨製，一定會成為發光的寶石。每個人都具有優秀的素質，要從平凡人身上發掘不平凡的品質。
鬆下公司實行終身雇用製度，認為這樣可以為公司提供一批經過二三十年鍛煉的管理人員，這是發揚公司傳統的可靠力量。為了用鬆下精神培養這支骨幹力量，公司每月舉行一次幹部學習會，互相交流、互相激勵，勤勉律己。鬆下公司以總裁與部門經理通話或麵談而聞名，總裁隨時會接觸到部門的重大難題，但並不代替部門作決定，也不會壓抑部門管理的積極性。
（6）自我教育。鬆下公司強調，為了充分調動人的積極性，經營者要具備對他人的信賴之心。公司應該做的事情很多，然而首要一條，則是經營者要給職工以信賴，人在被充分信任的情況下，才能勤奮地工作。從這樣的認識出發，公司把在職工中培育鬆下精神的基點放在自我教育上，認為教育隻有通過受教育者的主動努力才能取得成效。上司要求下屬要根據鬆下精神自我剖析，確定目標。每個鬆下人必須提出並回答這樣的問題：“我有什麼缺點？”“我在學習什麼？”“我真正想做什麼？”等等，從而設置自己的目標，擬定自我發展計劃。有了自我教育的強烈願望和具體計劃，職工就能在工作中自我激勵，思考如何創新，在空餘時間自我反省，自覺學習。為了便於互相啟發，互相學習，公司成立了研究俱樂部、學習俱樂部、讀書會、領導會等業餘學習組織。在這些組織中，人們可以無拘無束地交流學習體會和工作經驗，互相啟發、互相激勵，發揚奮發向上的鬆下精神。
鬆下精神，作為使設備、技術、結構和製度運轉起來的科學研究的因素，在鬆下公司的成長中形成，並不斷得到培育強化。它是一種內在的力量，是鬆下公司的精神支柱。它具有強大的凝聚力、導向力、感染力和影響力，是鬆下公司成功的重要因素。這種內在的精神力量可以激發與強化公司成員為社會服務的意識、企業整體精神和熱愛企業的情感，可以強化和再生公司成員各種有利於企業發展的行為，如積極提合理化建議，主動組織和參加各種形式的改善企業經營管理的小組活動；工作中互相幫助，互諒互讓；禮貌待人，對顧客熱情服務；幹部早上班或晚下班，為下屬做好工作前的準備工作或處理好善後事項等。
企業文化是一種軟性的管理方式，它主要從一種非理性的感情因素出發，來充分調動企業中每一個職工的積極性和主動性，又通過精神上的趨同而導致行為上的一致，把企業建設為團結奮發的集體。創造優秀的企業文化是現代企業成功的關鍵。
88．了解基層員工
沃爾瑪公司創始人薩姆·沃爾頓在經營實踐中，學到了一些謙虛經營的實際經驗，尤其是對員工表現謙虛的原則。這些原則對於每個經營管理者都有借鑒意義。
這些原則包括：竭力強調和貫徹溝通；傾聽最基層的聲音；將責任和職權下放給第一線的工作人員；尋求新的方法，以鼓勵商店裏的那些員工能夠通過整個製度將他們的想法提上來。
薩姆·沃爾頓說：“如果你必須將沃爾瑪體製濃縮成一個思想，那可能就是溝通，因為它是我們成功的真正關鍵之一。”沃爾瑪公司以許多種方式進行溝通，從星期六早晨的會議到極其簡單的電話交談，乃至衛星係統。在這樣一家大公司實現良好溝通的必要性，是無論如何強調也不過分的。
當沃爾瑪公司僅有幾家商店時就已經這樣做了。那時，沃爾瑪公司認為商店經理人應該知道與其商店有關的每個數字。後來，各部門主管也開始分享這些數據資料。他們在擴展過程中始終堅持這麼做。他們將數億美元投資於電腦和衛星係統，以便盡可能快地將所有細節情況在整個公司內散播。正因為有了信息技術，沃爾瑪公司的商店經理人才能真正清晰地了解大多數時間內的經營狀況。他們將各種信息通過衛星以極快的速度傳送出去，比如每月的損益報表，能說明他們商店內出售些什麼東西的最新銷售數據，以及大量經理們希望得到而公司卻沒辦法發給他們的其他文件。
在溝通中有時態度與科技同樣重要。例如，沃爾瑪公司一直執行這樣一項規定，總部的采購員必須先回商店的電話，然後才回供應商或其他人的電話，而且一定要在接到電話當天的日落之前回電。薩姆·沃爾頓非常重視傾聽最基層的聲音。他說：電腦無法而且絕不可能替代到商店巡視和學習的功效。“這也是為什麼沃爾瑪公司始終堅持經理人和采購員必須離開辦公室，到各商店內巡視的原因。地區經理人要親自處理店內的一切事務。每個星期一早晨，他們蜂湧進公司的飛機，前往他們分管的地區視察商店。他們外出三至四天，通常會在星期四回來，他們必須至少帶回五個能算是不虛此行的構想，然後他們與公司的高級經理人員聚集在一起召開星期五的業務會議。”
當然，除了實地調查以外，會議中還會有電腦打印輸出的結果：它能告訴管理者哪些商品賣得出去，哪些賣不出去。會議中真正有價值的情報還是每個人從商店帶回來的信息。
一旦這些地區經理人星期四回來後，公司就會用飛機載上一些采購人員，將他們送出去拜訪個別的商店。隨著沃爾瑪公司的日益壯大，他們想出了各種方法，以使采購人員保持對商店需求的供貨反應。現在，他們擁有稱為地區采購人員的員工，他們協助商店經理人針對各自商店的需要進行采購。每個季度，每個采購員都必須去一家不同的商店，並在他們所采購商品的部門擔任幾天的經理。