119．利用下屬的方法
一個主管的業績，通常和他利用與領導下屬的才能有密切關係。主管越懂得如何利用下屬，他的工作成績就會越明顯。
主管對於一件事情的各“點”（各項工作）都要有完善的“設計”和明確的指導，使部屬能夠充分了解工作的目的、內容、方法及結果。如果主管能夠這樣去做，相信每個下屬員工必定都能發揮自己潛力，在工作上有出色的表現，同時感到輕鬆愉快，氣氛融洽，大家也能了解改善的意義而追求合理化的工作。
主管有一套完整的設計，也就是健全的製度，平常一般事務的流程、周密的管理以及實行的手段、表格的設計等都厘正完全，嚴格以計劃行事，這樣部屬就有一個比較明確的管理辦法在工作中遵循，工作認真，辦事清楚，久而久之，熟能生巧對於自己分內的工作必然最清楚最內行，再要求有合理的改善。
很少由主管提出一套完善的辦法交給部屬去做的。設計一套辦法需要曆經勞心勞力的磨練，因為人性是好逸惡勞的，對於這種傷腦筋、費精神的工作大多缺乏主動的意願，很少有一勞永逸的打算，寧願等到問題來了，對日常工作的推動無時不在追求效率的主管，如能發現原來的辦法有不足之處而得出更為完善的改善方案，或經辦人由於熟悉業務內容，發現製度上的缺點、流程上的不合理而提出改善方案。
主管對於下屬的管理還表現在權力運用方麵，他們最講求實效。對於下屬他們常進行誘導、事先警告等手段，讓下級知道該做什麼，不該做什麼，效果較佳。主管懂得運用強製性權力要謹慎，不可濫用。
主管在下屬遇到緊急情況，或在原則問題上受到阻礙時，動用強製性權力要果斷堅決，並能夠恰當地運用獎勵法，激勵下屬的進取心和創造精神。他們還懂得把握住權力技巧同權術的界限，如此改善了主管與下屬的關係，使下屬的工作積極性充分的調動起來。
120．經驗和教訓的價值
這個世界有兩樣寶貴的東西，第一種是經驗，是指成功者所獲得的；第二種是教訓，是指失敗者所獲得的，這兩種東西對於人們來說都有很大的利用價值。
我們先來說說教訓。1950年朝鮮戰爭的爆發，在美國朝野引起爭議，中國會不會出兵朝鮮，這個問題在美國決策圈內爭論不休。美國官方的主戰派占優勢，他們認為中華人民共和國剛剛成立，尚無力或不敢與世界頭號強國美國一爭雌雄，因此中國不會出兵。麥克阿瑟將軍當著杜魯門總統的麵說中國參戰的可能性很小。美國著名的思想庫蘭德公司就“美國出兵朝鮮，中國將做何反應”為題，消費大量人力、物力進行了研究，其結論概括起來隻有7個字：“中國將出兵朝鮮”。該公司欲以500萬美元的價格將此成果賣給美國當局，但遭到了拒絕。後來，朝鮮戰爭的發展證實了該公司的預見，美國政府對此後悔不迭，戰後以280萬美元買下了這個已過時的研究成果。美國當局當初不願花500萬美元買一份決策谘詢成果，在朝鮮戰場上打了敗仗，損兵折將，付出巨額耗資，造成巨大損失，不得不承認這是選擇錯誤的地點，錯誤的時間和錯誤的對象進行了一場錯誤的戰爭。他們花錢買教訓就是為了以後不再重犯這種錯誤。
現在再來說經驗。經驗證明，企業如果能用員工長處會激發他的優點，那麼企業效益就會大大增加。作為主管應善於發掘員工的長處，倘若隻看到了員工的短處，非但不能安心用人，反而會整天提心吊膽，生怕哪位的毛病一犯使公司受損。這樣的老板哪還有心思考慮公司的發展呢？在這樣的老板領導下，公司上下士氣必然低落，似乎失敗的厄運隨時都會降臨，這樣的公司是沒有希望的。主管注意員工的長處，而不要總想著他的毛病，對部下委以重任，可促使他加倍努力，不斷積累實力，有的老板是用九分的力量去找部下的缺點，用一分的力量去發掘其長處；而聰明的主管恰恰相反，他會用九分的力量發掘部下的長處，而用一分的力量注意他們的缺點。許多成功的管理者注意到了這一成功經驗可能帶來的效益，因此，近年來出現了一大批激勵下屬發揮長處的政策和管理方法，受到了普遍的好評。
121．用人的兩條經驗
（1）用人要不避親
企業用人的一個重要來源，是他人的推薦。在許多企業中用人避親好像是規矩。但這種做法有其片麵之處，會妨礙人才的來源。因此，跟大多數公司不同的是IBM公司鼓勵他的雇員推薦自己的親友來擔任工作，並把雇員的推薦作為最好的保證。由於受到公司的信任和激勵，大多數雇員都希望不辜負公司的厚望，把自己親友中最有才華的人推薦到公司來工作。這使IBM公司受益匪淺。
IBM公司主管巴克·羅傑斯說：
“我始終不讚同禁止雇用經理親屬的所謂避嫌政策。所有的雇傭和升遷都應該根據本人的功績大小，不能對任何人有先入之見或任何特殊照顧。有許多IBM雇員對自己的子女不能進入IBM而憤憤不平，我的三個子女先後進入了IBM，成為銷售人員，並出色地發展他們的事業，這對我個人來說，是一種值得驕傲的事情。”
因為IBM公司的一切活動是建立在一套很清晰的評價標準之上的，因此那些新到IBM公司的年輕人都必須適應並符合這樣的評價標準。對招工麵試的雙方來說，主試者能夠坦誠地告訴對方公司的情況和他能夠提供的種種機會；應試者也能說出自己的心裏話，亮出自己的“王牌”，顯示自己的才能。雙方都獲得了推銷自己的時間。
（2）不要用沒有主見的人
從用人的經驗來看，不要重用沒有主見的人。一般來說，不能自己找出工作的人，也就是不能工作的人。能幹不光是指工作量的多寡，更主要的是，如何將工作合理化，節省多餘的工夫，並合乎盡善盡美的要求，關鍵在於自己是否能自動自發去尋求工作。
能幹的人，隻要檢視一遍自己所在的環境，即能明了本身的使命與任務及如何完成工作，並能經常隨著環境的變化，自動調整工作，擔負起應盡的職責。
相反的，無能的人，能將上司所交待的或前任留下來的工作方式奉行不誤。持著非經上級指示不做任何更改的做事態度。
像這種缺乏自主性的人，隻是一味地依賴別人，毫無辨別的能力。相反的，一個獨立自主的人，能自己加以判斷，對結果也會毅然負起責任。所渭責任即不管結局如何，他對誰也埋怨、不哭泣，即使失敗，也由自己擔當，絕不後悔。因此，如果你要用一個人，最重要的是，他對自己的工作要有充分的自主性。
122．了解人才能恰當用人
好的領導能在用人的時候既善用人長，又善用人短。在現代社會中，我們常看到，用人高手特別懂得在知人的前提下用人，比如安排遇事愛鑽牛角尖者去當質量檢查員，讓處理問題頭腦太呆板者去當考勤員，而脾氣太強爭強好勝者便任命他當攻堅突擊隊長，辦事婆婆媽媽的就讓他去抓勞保，喜愛聊天能言善辯的就安排去搞公關接待。這樣一來公司裏一切便都秩序井然，效益時時見好。
早在漢代時，劉邦就是這樣一個知人而用人的高手：他敢於大膽從基層中提拔人。陳平歸漢之初，與之談話知道他有才智，便賞識其人，任為都尉，兼參乘，典護軍，這雖非大官，但卻是重要的官職，參軍是親信侍衛，與劉邦同車出入，非心腹之人是不能任此職的；典護軍是軍法監察，是參加管理人事工作的，陳平新來而監察原有的將兵，可見對他的信任。盡管眾將認為劉邦如此信任一個從楚來的逃犯而大嘩，並不能動搖劉邦對陳平的信任，反而更厚待陳平。
可是，當與之出生入死的周勃、灌嬰等親將也起來揭發陳平“盜嫂受金”時，終於引起了劉邦的疑心。先後召來推薦人魏無知和陳平加以責備。魏無知理直氣壯地反駁劉邦，他推薦陳平是其才而不是其行，今劉邦與項羽相拒是需要有才能的人，始可決定勝負，而有德行的人有什麼用，需要的正是陳平這樣的奇謀之士。陳平也把他歸漢及其受金的問題解釋清楚，這使劉邦釋去了疑慮，更加信任陳平，從典護軍擢升為護軍中尉，即從參加監察將兵到監察全軍，即負責全軍的人事長官。