劉邦如此重用陳平，足見他確是善於知人和用人。而陳平也確是個奇才，後來劉邦能戰勝項羽，並在劉邦處於危急時而能轉安，以及劉氏政權不被呂氏所奪，陳平出奇計起了重要的甚至是決定性的作用。
123．在實際工作中量才適用
天下有沒有一件可以滿足所有需要的東西呢？答案是沒有。人類的曆史發展證明，沒有適合所有用途的物品，隻要有某方麵的用途就可以了；材料總是可以使用的，沒有毫無用處的舍棄物，隻要選擇其長處就可以了。所以說，一隻眼睛的人，可以使其瞄準；五毒之石，可用來治潰瘍。隻要能夠量材適用，不要求全，就可以達到目的了。同樣道理，和氏璧，價值千金，然而用它紡線，還趕不上不值錢的紡錘。這個道理同樣可說明用人各有短長的道理。如果用人之短比己之所長，顯然是不合適的。
要堅持量才適用的原則，首先是要正確處理好按需使用和量才使用的關係。中國共產黨曆來主張人才使用要“按照才幹，按照需要，同時兼顧。量才為主，應急也不可免”。提拔人才要“堅持人、事兩宜的原則，用人得當，適得其所”。就是說，合理地使用人才，要從事業和工作的需要出發，同時又盡可能地照顧到個人的誌趣和專長，使二者有機地結合起來。這裏，事業的需要是第一位的，個人的才幹和特長，應當服從於事業的需要並為事業服務，不能離開黨和軍隊建設的需要過分強調照顧個人的才幹和特長。在實際生活中常常有這樣一些情況：在一些德才素質大致相當的幹部中，有的人因本單位工作需要提拔了，有的人卻因暫無這種需要仍要做一般的工作；有的人走上關鍵崗位，有的則為了培養接班人而要騰出位子；有的人雖有某種特長，但為了服從大局，而需要轉行；有的雖缺乏某方麵的才幹，因職責的需要卻要從頭學起，等等。所有這些，如果單從發揮人才的某種才幹、長處著眼，似乎是不好理解的。但是，如果放眼於整個事業發展的需要，卻並不難理解，而且還會自覺地這樣去做。也就是說，當發揮個人長處與服從革命需要之間發生了矛盾，應該在服從需要的前提下再考慮個人特長的發揮。那種隻看重發揮個人特長，不顧及整體利益和客觀可能的態度，是黨的人才政策和組織紀律所不允許的。
人事心理學認為，每一種工作都有一個能力閾限值，即每一種工作都隻需要恰如其分的某種智力水平。隻有這樣，才能使工作效率充分發揮出來，同時又可避免人才浪費和人格異常。而導致人格異常心理功效的主要心理因素就在於智商過高的人，從事一項比較簡單的工作，往往會對工作感到乏味，不感興趣而影響工作效率；反之，智力發展水平偏低或智力平庸的人，去從事比較複雜或比較精深的工作時，也往往會感到力不從心，從而產生焦慮心理和人格異常。因此，領導者並不需要把智力最優秀的人全部投入某一職務，也不需要讓能力低下者去承擔過重的工作責任，而應合理地確定每一種工作所需要的能力閾限值，因事擇人，選擇與該工作適應的人員，這就是量才適用的全部核心所在。
124．接班人的選擇
一個企業的發展，首先是啟動企業的人力資源係統。而企業的人事部更要為企業的內部發展不失時機地提供他所需要的合格人才和人力。
怎樣在企業內部招用人才呢？一般的做法是為了提高企業職工的升遷機遇，有些崗位可以考慮先進行內部招聘。這樣做的好處是內部優先，使在本企業工作多年的職工有機會到自己滿意的崗位上，樹立正風，容易了解，節約部分培訓費，變得容易招聘。招聘的過程是先公布招聘崗位、人數、條件，再根據考核（成績保密）成績選擇人才，人事部和領導綜合平衡，對原在崗位提出補充方案，最後由公司領導下達調動命令。招聘內部人才的方法也可以根據情況自定。例如新西蘭航空公司就有自己一套確定總經理的用人辦法。
原總經理叫戴維斯，他一上任就開始培養自己的接班人，為自己8年後離職做準備。
他建立了兩個經理小組，一個是中級經理小組，年齡在38—42歲之間，將來的高級經理就從這個小組中選擇；另一個是年輕經理小組，年齡在28～32歲之間，將來中級經理就由這個小組選拔。然而該公司也並不完全根據年齡來培養接班人，如果有的管理人員具備接班人的條件，即使不符合上述年齡條件也會得到提升。該公司對高級經理也經常進行考核，如果發現不稱職的人，就馬上調離並分配該人去幹其他更適合的工作。
除此之外該公司各部門還定期推薦他們認為可以提升的候選人，這些候選人必須參加為期兩天的講習會。在這種講習會上，候選人要認真分析自己的能力和弱點，提出自己今後5年的發展方向。公司派一批有經驗的經理，充當講習會的顧問，這些顧問使候選人更準確地認識自己的能力和弱點，並就候選人的發展方向提出自己的建議，不過如果候選人認為顧問的建議不恰當，他可以拒絕接受新西蘭航空公司的這些措施，使接班人源源不斷地湧現出來。這種製度使企業內部的接班人層出不窮。
當企業內部的人力資源不能滿足企業發展需要時，就需要從企業外部招聘錄用。其目的是為企業不斷補充人力資源，實現企業內部人力資源的合理配置，為企業擴大經營規模和調整生產結構提供人力保證；使企業員工相對穩定，因為所招聘錄用的人才都能勝任工作並對所從事的工作感到滿意；節省人員基礎培訓與能力開發的開支；使管理活動更多地放在現有員工素質提高上，而不是將太多管理時間放在糾正員工錯誤或解決員工問題上。
當然，許多企業在用人方麵也有一些教訓，比如有的企業招人認為標準越高越好，結果保安部都用大學畢業生，反而丟了許多東西；有的企業大材小用使人才感到壓抑是最大的痛苦。另外，高工資，人力成本加大，缺少動力；對不稱職的人才提高使用，使人才感到吃力、恐懼、失去信心。隻有不斷地改善上述做法，才能合理的使用人才，並使其發揮重要的示範作用。
125．識別“六極”“八型”人才
企業就像是一個大的航船，需要舵手，需要船長，也需要其他各級各類的人才與之配合。因而企業用人也是一個係統工程，隻有構造合理，分配有序，才能順利運轉。下列六級技術人才和八型結構人才是用人專家們對企業進行全麵調查之後提出的一套有戰略意義的人才識別係統。它包括：
其一，“六級”人才
（1）高師級。有決策能力，能做出周密的計劃，行政能力強，有組織能力。
（2）部門級。懂一定專業知識，能製訂業務計劃，對部下實施監督，有較強的組織能力，有指揮能力。
（3）分部級。有專業知識，有組織能力和指揮能力，會操作。
（4）主管級。有一定指揮能力，能熟練示範操作，有技術，能帶領人去完成具體任務。
（5）師傅級。能夠運用基本知識，從事技術性工作。
（6）員工級。不需要特別的知識，隻要熟練程序，在詳細的命令下，從事單純的、輔助性業務工作。
其二，“八型”人才
（1）老總型。性格：厚重、沉穩、威信高、服眾、大度、知人善任、能搞好人際平衡、目標明確、性格堅毅。缺點是容易固執，為達目的不擇手段。
老總型人才太多，會造成企業決策混亂，多人拍板，正常指揮失靈。隻能有一個。
（2）顧問型。性格：機敏、主意多、幹練；忠誠、知識豐富；理智、有口才。缺點是投機，有時失去原則。
顧問型人才也不能太多，因為任何事物都具有兩麵性，特別是新生事物，點子太多就會使決策者無從決策。一至兩個。
（3）營銷型。性格：勇於開拓、永遠向新方向前進，有雄心、有想像力。缺點是看不起別人，容易犯錯誤。
（4）公關型。性格：頭腦機敏、處世靈活、辦事幹練、左右逢源、有責任感，關鍵時能解決大問題。善於交際，形象氣質好。缺點是不踏實、不遵守紀律，原則性不太強。