141．忌用自作聰明的人
作為老板，時常有經營管理上的麻煩，許多情況下就是因為你用了太多自認為比你聰明的人。而許多情況下，所謂的聰明人，時常是公司裏製造麻煩的問題分子。
仔細觀察就會發現，自以為聰明過人的職員，常犯的毛病就是不肯努力。日本著名企業家堤義明就十分討厭隨便聘用所謂的天才人物。其實，堤義明的“不輕易起用聰明人”這句話，可分成兩部分來解釋：
第一，聰明人常犯的毛病，是自大而看不起身邊的人。
第二，聰明人欲望較常人強烈，因此在群體中，經常成為麻煩的來源。
一般來看，被社會稱為了不起的聰明人，他們在個人才智方麵，的確勝出凡人不知多少倍，不過，被大家推崇為出眾人才的人，能長期保持謙遜謹慎態度的人，實在少之又少，很難尋覓。
榮譽時常腐蝕一個人的內心，這就是所謂的聰明人常常會輕視身邊人的原因。大企業是一個大家庭，如果容納一個自大又看不起他人的高級人才，不但會妨礙正常業務的運行。更有甚者又會在背地裏逐漸形成內部分崩離析的毛病。事實上，有很多所謂的企業界英才，不到幾年的時間，便會由一塊好材料變成了傷害社會公益的破壞者。這種由好變壞的轉變，多半出於所謂的聰明人身上。
堤義明決不輕易使用聰明人的第二個擔憂是：這類人的野心欲望要高出常人10倍甚至萬倍。當他們一旦掌握了企業大權，很可能私心蓋過良心，一心隻為自己的權力欲望找出路，不但壓製了別人的工作，同時憑藉個人手中的權力，達到私自的利益目的，給企業帶來災難性的後果。
堤義明這種起用人才的思想來源於中國古代的荀子，值得我們借鑒。
142．用人忌盲目相信學曆
一位著名企業家曾經說過：“學曆隻是一個受教育的時間證明，並不等於證明一個人真的有實際的才幹。”這位企業家舉例說：“我的企業，不是一流大學畢業生的養老院。但是，卻保證是一流人才的工作場所。你隨便把經理的職位給一名一流大學的畢業生，他可能因為自己是一流大學生而不珍惜他的職務。而那些來自三流大學的年輕人，如果當上經理則肯定喜出望外，而且加倍努力工作，這類人很懂得珍惜來之不易的任何機會。”
這位企業家的用人哲學，卻遭到不少人攻擊，說他存心輕視大學生出身的年輕人，故意貶低大學生的價值。這位企業家就是日本西武集團總裁堤義明。在西武集團每年都招聘數以千計的年輕人進入西武集團做事，他都一視同仁，不管你是名牌大學、二三流大學或是高中程度，隻要通過他的特定測驗，就可以成為西武的一份子。
不但如此，所有經過考核合格進入公司的新職員，頭3年都隻派到很低微的職位卜充當小雜役。堤義明說他們需要經過3年磨煉期，才可以進入其他部門任職。
堤義明這套3年定奪的人才遴選法，在西武集團年複一年地沿用。結果，很多人在進公司之前是來自於名牌大學，是許多大公司爭聘的熱門對象，經過3年的磨煉，他們仍就不乏聰明才智，隻可惜因為誤用了聰明的條件，沒有好好地投入工作，結果表現平平，沒有能取得上級主管及同事們的信賴。而不少沒有學曆條件卻有職業誠意的普通人，都學到了足以應付更高一級職務必備的技能，他們比所謂的聰明爭取到了較好的出路和工作安排。
在西武集團裏，廣為流傳著這樣一個真實的故事——
西武集團內一位資深的董事曾經對堤義明說：“我的兩個兒子，可以說是一好一壞。堤兄，我打算把那個學曆成績好的兒子送去一家大公司闖天下，那個三流大學出來的，隻好交給你去改造啦！”
堤義明痛快地答應了，他讓那位董事的“壞孩子”經過西武式的聘用考試，然後分配到一個小部門去從小職員做起。
那位做父親的董事並沒有因此而怪堤義明，他認為自己的兒子不爭氣，沒有能分到好的職位，當然也不能怨人家不照顧了。
這個“壞孩子”做事還是很認真，他很認真地參加公司內部的在職訓練，忠於職守，不斷進取上進，過了幾年，他竟然坐上了部門主管的座椅，成為上下敬佩的人物。
那位董事為此十分感慨，他沒想到自己眼中的好兒子，還在一家大企業裏默默無聞，無所作為，而這個被認為是三流貨的“壞孩子”，卻在堤義明手下成了企業骨幹。
堤義明用人的成功之處，就在於讓所有的人在進入他的公司後，絕對不能以學曆、金錢、血緣或其他人為關係取得晉升機會。每一個人在他的管理下，都享有同等提升甚至挑選入董事會的機會。
這種作用，使西武集團內部出現一種很特殊的現象，就是沒有人會拿自己讀過什麼大學來炫耀，甚至誰也不提自己過去的學曆。他們都十分明白：隻要一邁進西武集團的門坎，學校的文憑就隨即成為一張廢紙。
143．用人不疑
有一句話是許多管理者經常掛在嘴邊的，這句話就是“用人莫疑，疑人不用”。如果真正要用一個人才，當然首先要選定一個才能卓越、踏實可靠的人，然後要給予充分的信任，授予應有的職權。
太平天國後期，洪秀全因為年老無力，便將主要政務委托給了翼王石達開，然而他又不信任石達開，同時派自己的兩個哥哥牽製石達開，束縛了他的手腳。終於石達開帶領部下，憤然出走，太平天國走上了分裂的道路，實力嚴重削弱！後來石達開兵敗大渡河，而太平天國舊部也維持不久，最終，由於猜疑而導致分裂，加速了這場曆史上最大規模的農民起義的敗亡。
現在我們有些部門違反了用人之道。一個單位裏，明明配一個或兩個負責人就可以了，卻配了幾個甚至十幾個副職，目的在哪呢？就在於讓人們相互牽製，相互監督，以避免犯錯誤。有些單位，隻4—5個編製，正、副職配了3—4個，一般幹部隻1名。不知這種單位裏，是4個人領導1個呢，或是1個兵做工讓4個官來“檢查”？這種做法實在不可取。
一般人都有自尊心和榮譽感。當人的自尊心受到社會和人們的尊重時，就會產生一種向心力、合作感，就會與社會的人們保持和諧一致的行動；但當人的自尊心受到社會人們的侵犯時就會本能地產生一種離心力和強烈的情緒衝動；過度的刺激和過度的情緒作用，都會對社會和個人產生極為不良的後果。因此，隻有尊重別人的人格、尊重別人的勞動成果，才能團結別人，並受到別人的尊重。領導者要帶頭尊重人，使組織內部人感受到別人對自己的尊重，從而和睦友好相處，齊心協力完成組織的共同任務。
一般人都有自信心，都有成就感，都抱有通過自己的努力去做好某項事情的心情和願望，領導者在量才授職之後，應該信任他們，放手讓他們大膽地開展工作。用人不疑，給以信任，可以給人以巨大的精神鼓舞和無形的力量。蘇聯教育學家馬卡連柯把信任人作為一個管理教育原則，並圓滿地取得了實驗研究的成果。他曾把一張金額很大的支票交給一個正在改造的青年去直接領取，由於他信任這個青年，從而獲得了這個青年的信任，終於完成了領款的任務。當然，這種信任不是盲目的、無根據的，而是經過仔細的觀察和審慎的選擇。由此可見，信任別人的人，一般才能得到別人的信任。那些在用人上嘀嘀咕咕，將信將疑、顧慮重重的人，是不符合用人原則的。