學會留個缺口給他人
塑造管理者的良好形象，很重要的一條就是管理者必須真抓實幹。如果光說不練，既不利於管理者自身權威的樹立，也不利於工作的開展。
實踐證明，當管理者出現在公眾場合時，他們的行為舉止要比他們語言的影響力大得多。這是因為，在公眾場合，管理者的一舉一動都被群眾看在眼裏，這些直觀的形象信息，很能影響下屬對管理者的看法。對於下屬來說，他們信奉“耳聽為虛，眼見為實”的信條，也就是說他們更相信自己眼睛看到的東西，並據此作出自己的判斷。一般說來，管理者的良好形象將帶來積極作用，反之便會造成消極後果。有些管理者意識不到這個問題的重要性，盡管他們在團隊裏做了很多的工作，也很辛苦，可是當他們下到下屬中去時，沒有在意自己的形象，反而影響了威信。
埋頭苦幹、腳踏實地，既是一種工作態度，也是一種管人思想。一個人如果沒有實幹精神，做任何工作都將一事無成；一個管理者如果缺乏腳踏實地的實幹精神，工作浮在麵上，成績掛在嘴上，凡事淺嚐輒止、蜻蜓點水，遇到矛盾繞著走，遇到困難就低頭，是不可能把工作做好的，更不可能管好別人。
在事業發展的過程中，必然會遇到許多困難和矛盾，作為一個單位的領導，尤其是一把手，絕對不能含含糊糊、得過且過，更不能推卸責任、下壓上推，必須要埋頭苦幹、腳踏實地，敢於碰硬，敢於衝破阻力，確保工作落實到位，措施執行到位。
“空談誤國，實幹興邦。”衡量一個管理者作風的優劣，不僅要看他講得如何，更要看他幹得怎樣。一個合格的管理者，絕對不能坐而論道，電話裏問情況，材料裏找根據，而必須深入工作實際，親自調查研究，將“實”字貫穿工作的始終，做一名真正的實幹家。
那麼，管理者應注意哪些方麵呢?
(1)在危急時刻，管理者應展示堅定勇敢的形象，借以產生強大的號召力和凝聚力。這種作用在生死攸關的戰場上，在搶險救災的搏鬥中，在條件惡劣的環境裏，尤其顯得必要。
(2)在平時，管理者應樹立自律自重的形象，借以形成感召力，影響下屬的行為。管理者隻要按照他們要求下屬做到的，自己著意先做到，哪怕是一個不大的動作，一個細微的表情，都可能產生意想不到的效果，而且職務越高影響就越大。這些極平常的細微的動作，下屬看了會產生親近感，並由小及大，推測他們的為人品行，進而產生信任感。
(3)在特殊情況下，管理者應塑造同舟共濟的形象，發揮激勵作用。有時管理者為了突擊完成艱巨的任務，可以親臨現場，做一些力所能及的事情，有意識地通過自己的行動給下屬以激勵和鼓舞，其效果也是十分明顯的。
例如，某單位的一項工程必須在暑期完成，工作相當艱苦，這時正值天氣酷熱，工人們在烈日下施工，個個汗流浹背，有的幹脆光膀子幹，但工程進度依舊緩慢，負責這項工程的領導年紀比較大了，他本來可以在有空調的辦公室裏指揮，可是他沒有那樣去做。他在布置完工作後，便來到現場，就坐在工地上。天熱，他也脫去了上衣，有扇子也不扇，工人幹多長時間，他就陪多長時間，工人們很受感動。奮戰一暑期，使工程提前完成了。這樣驚人的速度與管理者與下屬們同舟共濟是不無關係的。
在現實生活中，有些管理者對於一些小事不屑一顧，以為隻要把大事抓好就行了，其實這種認識是片麵的，因為這些小事的影響並不小。再說要做到這些並不需要管理者花多大心思，有時就是舉手之勞，便可產生巨大的效果，何樂而不為呢?
小事情上，揣著明白裝糊塗
作為領導，並不意味著有什麼了不起，而是意味著你要帶頭擺平那些棘手問題。但是，在生活中，我們時常會看到這樣的管理者：當某件麻煩棘手的事情發生時，總是不太願意直接插手，甚至千方百計地將其推諉給下屬去處理。尤其是當需要低頭賠禮道歉或宣布令人不悅的消息的時候，更是避之唯恐不及；而在接手體麵光彩的事情時，卻又恨不得自己衝鋒在前。
不少人認為，管理者的任務就是要指揮下屬，通過他們的工作達到部門的目標，直接去做並不是管理者的本職，即便要做也隻能限於處理重要的事情。至於那些一般性的實際工作，當然隻能讓下屬去做。這種觀點是片麵的。誠然，發揮人的積極性、主動性、創造性，確實是管理者的本職。然而，是不是一個領導所做的全部工作隻意味著這些呢?要是這樣的話，豈不是等於說，下屬們隻有做些無關緊要、無聊瑣碎的工作才是天經地義的。想想看，這樣被管理者定位死了的下屬，對工作能不心灰意懶嗎?對管理者隻處理重要工作不直接染指具體工作這一點，即使要予以肯定，也不能把具體工作說成是令人討厭的事或雞毛蒜皮之類的事吧；更不能認為向客戶賠禮道歉的事就不重要。更何況，工作重要與否與是否令人討厭是風馬牛不相及的。如果把一切麻煩、瑣碎的工作全都推給下屬，也不管其能否勝任，都一概不管，這種做法，必然會給手下做具體工作的下屬造成一些困難，從而引起下屬的不滿。這樣下去，如何塑造起自己賢者的形象呢?
從某種意義上說，誰都感到生疏懼怕的工作，應該由你親自出麵處理，這應該成為管理者的第一準則。因為不這樣做就不能體現你的實力，不能提高自己的形象，也不能維係同下屬的信賴關係。也許，諸如此類的工作，確實不能稱為重要的，然而，在給大家心裏帶來不良影響這一點上，就成為非常重要的問題了。
也許有人認為，既然下屬是在自己的工作中出現了問題，那麼，善後工作當然應該由下屬自己去做。凡是有這種想法的人所持的理由是，通過讓他本人去做善後工作，對他既是一種實際教育，又可以警示他不要重蹈覆轍。
然而，這種做法並不正確。要是依著這種邏輯行事，也許偶爾會收到一些成效，但必須知道，這會挫傷下屬的積極性，使之對今後工作失去信心，產生惡性連鎖反應。一旦形成這種局麵，則是無論用什麼辦法都不能挽回來了的了。不論你以什麼樣的借口把令人討厭的麻煩事推給下邊的下屬，至少也可以說明你身上有種明哲保身、不負責任的思想在作怪。
很顯然，這樣的管理者是不會受到下屬擁戴的，而毫無威信的管理者又怎麼談得上對下屬進行有效管理，培養人才呢?麻煩的事甚至要擔風險的事，你要自己承擔。大聲地說上一句：“你們幹不了的，我來！”那種氣魄，定會讓下屬刮目相看。另一方麵，身體力行是潛移默化的，在無形之中使下屬受到“此處無聲勝有聲”式的教育。這有助於你在你所管理的團隊中建立起一種相互關照、遇事互不推諉的良好的工作氛圍。
與精明人共事，低調為先
三國時代人才輩出。人們談論三國時常說：“曹操挾天子以令諸侯，占了天時；孫權雄踞江東，占了地利；劉備既無天時也無地利，靠的是人和。”
確實如此。論個人才幹，劉備並非一流人物。他的才能極其平常，但卻成就了一番大事業。他靠的不是個人才幹，而是得益於眾多的成名人物聚集在他周圍，如諸葛亮、龐統、徐庶、關羽、張飛、趙雲、馬超、黃忠等。劉備靠這些人的力量而崛起並雄霸一方，建立了蜀國，成為了千古風流人物。
“遠得人心，近得民望”，是劉備成功的一個重要方麵。他所表現出來的個人品德具有非凡的感召力，如果沒有這種潛在的道德形象與道德感染力，劉備不可能創立蜀國。
劉備善於知人，能夠禮賢下士，對人才能推心置腹，始終信任。這是他能夠拉攏眾多人才的重要保證。
劉備在遇到諸葛亮之前，一直是屈身守分，以待天進。他自打參加鎮壓黃巾軍以來，一直沒有自己固定的地盤，沒有多少兵力，更沒有政治勢力，總是輾轉於他人門下，先後跟從公孫讚、陶謙、曹操、袁紹、劉表等人，四處奔波勞碌，一無所成。
劉備暫依劉表時，得遇司馬徽。司馬徽問劉備：“吾久聞明公大名，何故至今猶落魄不偶耶?”劉備說：“命途多蹇，所以至此。”司馬徽說：“不是這樣。隻是因為將軍左右不得其人。”隨後，司馬徽向劉備舉薦諸葛亮。於是劉備決定親自去請。
劉備同關羽、張飛來到隆中，爬上臥龍崗，找到幾間茅房。劉備下馬敲門，一位小書童出來答話。劉備說：“劉備前來拜見臥龍先生。”小書童說：“先生不在家，一早就出門了。”劉備問：“往哪兒了?”小書童說：“蹤跡不定，我不知道他上哪。”劉備再問：“什麼時候回來?”小書童不耐煩了：“我不知道。”劉備隻得請小書童轉告諸葛亮，率關、張離開臥龍崗。
幾天後，劉備派人打聽到諸葛亮已回，便決定再次拜訪。這天寒風刺骨，下著大雪。張飛不耐煩了，不願意去見諸葛亮。劉備耐心解釋：“我正要讓諸葛亮和天下眾人知道我殷勤之心。”三人頂風冒雪，來到臥龍崗，可惜諸葛亮外出會友去了。劉備隻得怏怏而返。
又過了些日子，劉備決定三訪諸葛亮，關羽、張飛反對，劉備耐心解釋，他們才同意一起去拜訪諸葛亮。
諸葛亮被劉備的誠意所打動，迎接劉備進屋，詢問劉備多次來訪的意圖。劉備說：“漢朝衰敗，奸臣竊取政權。我不自量力，但隻想為天下伸張正義，完成統一大業，恢複漢朝統治。過去我因智謀短淺，無所成就。希望你啟迪我，籌劃大業。”諸葛亮隨即說出也具有決定曆史進程的一段話。他首先分析了曹操和孫權的情況。接著，他又分析荊州劉表和益州劉璋的情況。最後，他又針對劉備說：“你是皇帝的後代，信義揚於天下，你可以借助這些優勢廣泛招集眾多的賢人名士，要思賢如渴，如果你能占據荊州、益州，在要地設防、西和諸戎、南撫彝、越，外結孫權、內修政治，一旦局勢變化，你可命令一位上將率領荊州的部隊向宛城進軍，你親自率大軍出秦川，到那時，百姓誰不攜食捧酒迎接你呢?如果真能這樣，統一全國的大業就能成功。衰敗的漢朝就可以複興了。這就是我為你謀劃的計策，望你采納。”一席話說得劉備茅塞頓開。諸葛亮這一番話確立了三分天下的定勢，確立了劉備的政治前景與綱領。
劉備得諸葛亮就似魚兒得水。從此，諸葛亮鞠躬盡瘁，死而後已：博望燒屯、火燒新野、屢敗曹操、舌戰群儒、聯孫抗曹、取得赤壁大捷、奠定三國鼎立局勢……為蜀國立下汗馬功勞。劉備也從此始終敬愛信任諸葛亮，臨死前，把太子劉禪托付給諸葛亮。
可以說，在極大程度上，劉備禮賢下士的做法，無形之中起到了一種“形象”的作用。如果劉備不禮賢下士，不三顧茅廬，不請出諸葛亮，不但四處奔勞、一無所成，空餘惆悵悲歎，而且後來也不會有那麼多人才投到他的門下。