管人的最終目的是要把事情做好，為此，應該把各有所長的賢能人士請到自己的身邊，給各種各樣的賢才能人以必要的尊重，要能放下自己的架子，以謙卑的姿態為這些人“服務”。一旦你禮賢下士的高大形象樹立起來，你所感召的不僅是這一個對象，還有得知此事的其他賢才。這樣，把事業做大做強也就有了保證。
吃虧不是最要緊的事
一個說話不算數的人，難以贏得人心。作為一種提高自身形象和贏得別人信任的藝術，誠實守信在管人的過程中具有重要位置。
古今中外的傑出管理者，無不強調信譽第一，把“信”作為立身之本，隻要答應過的事情，就要“言必信，行必果”，所謂“季布一諾”、“君子一言，駟馬難追”。贏得信任，對施展各種管人方法具有奠基的作用。
做生意的第一要訣就是要誠實，隻有真誠待人，才能做成大生意。弄虛作假，隻能是一錘子買賣，終究是要弄巧成拙、慘遭失敗的。在當今，作為一個企業家，更應以誠信為本，那種開空頭支票、輕諾許願的人，最終隻能失去信譽。同樣，作為管理者也應當以誠取信，從而贏得人心。
說到就要做到，是管理者自身最寶貴的無形資產，應該說這也是管理者在管理下屬中的立身之本。李嘉誠在總結自己的成功經驗時說：“人的一生最重要的是守信，說到就要做到。我現在就算有多十倍的資金，也不足以應付那麼多的生意，而且很多是別人找我的，這些都是為人守信、說到就要做到的結果。”
受歡迎的管理者，常有許多共同的待人處世的優點，其中很顯著的一點便是他們在任何時候都誠實守信、遵規守約。他們常常遵循這樣的原則：要麼輕易不與下屬相約，要麼就要信守諾言，竭盡全力去辦。
有不少的管理者喜歡許諾，可又不珍惜這一諾千金的價值，由於過分相信自己的實力，所以許多事情不假思索就會輕易地答應給下屬：“……我可以幫你這樣做。”而後卻往往又辦不到。如此，很容易在下屬的心目中留下一個“不守信用”的烙印。這實在是一名管理者所應避免的。
諾言好比一針興奮劑，它能激發下屬們的工作熱情。如果你當眾宣布：若能超額完成任務，大家月底能拿到40％的分紅。這是怎樣一個消息呢?情緒振奮的下屬可能無暇顧及它的真實性了，下屬的想像力已穿過時空隧道進入了月底分紅的那一幕。接下來下屬們必定會熱火朝天地工作，扳著指頭盼望著月底的到來。到了月底，你的下屬們都眼巴巴地指望你能說話算數，而你卻隻能來一句——實在對不起!想想看，這後果是多麼的可怕。如果你下次再發出號召，讓下屬們苦幹並給予—定的獎勵，有誰還會為你真心真意地幹活呢?誰都會對你的話打一個大問號。而一旦你的下屬有了這樣的心態，那麼你在組織中就是一個徹底的失敗者。你的權威沒有了，難得樹立起來的信任也失去了，赤裸裸的雇傭關係會讓你覺得自己仿佛置身於一個由僵硬的數字符號構築的組織環境之中。
管理者的命令不是聖旨，但你的承諾卻有沉甸甸的分量，對於你不能實現的諾言，最好今天就讓下屬失望，不要等到騙取了下屬們的積極性後的明天再讓他們失望。人們推崇的是許下諾言並勇於承兌諾言的作風。一名成功的管理者，就應該是一位從不隨便亂開空頭支票，言出則必行的君子。隻要能夠說到做到，哪怕管理者的能力差一些，下屬們也會信任他，主動維護他的形象。
那麼如何才能做到恪守承諾，按時做你說過要做的事情，不妨看看我們的“三部曲”：
步驟1：在做出任何承諾之前都要深思熟慮。如果不能完全肯定自己能夠實現，那就不要承諾，承諾要全心全意，要保證它能不折不扣地實現。當你說：“幹完這件事，我給你加薪。”你心裏就要確保這個承諾能兌現。
步驟2：按時實現自己的承諾，不要拖延，時間一到，馬上兌現你所作出的承諾。
步驟3：如果發生了你事先難以做出合理的預見的事情，而使你不能實現承諾的話，應該立即開誠布公地與接受你的承諾的下屬重新進行商洽。這件事要盡快做，不要等到火燒眉毛。如果人們知道你一般總能恪守承諾，而在無法實現時也會盡可能地和他們來進行協商，下屬們就會相信，你是一個可以依靠、可以信賴的管理者。
善識時務，退中求進
有的管理者在對待與下屬的關係問題上走入了一個誤區：不能讓下屬看到我的缺點和錯誤，否則我就難以受到尊重了。基於這一認識，有的管理者從不會在下屬麵前承認錯誤，哪怕是顯而易見的錯誤。這樣的結果，反倒會讓自己在下屬心目中的形象大大受損。
古語雲：“智者千慮必有一失。”一個人即使能力再強、平時再小心，也難免有犯錯誤的時候。錯誤並不可怕，關鍵是看你如何對待錯誤。
人犯了錯時，一般有兩種反應，一種反應是死不認錯，而且還極力為自己辯解。這一點也可以理解，因為這是人性的一種本能反應，也是為了生存的一種手段，怕認錯就會受到懲罰。另一種反應是低頭認錯。
兩種反應各有利弊得失，具體分析如下：
第一種反應的好處是不用承擔錯誤的後果，即使承擔，也因為把其他人拖下水而分擔了責任。這就是為什麼有些人證據明明擺在眼前，還死不認錯的原因。此外，如果躲得過，也可避免別人對你能力的懷疑。
可是，這種死不認錯的做法並不是一種上策，因為死不認錯的壞處比好處多得多。
如果你犯的是大錯，那麼此錯必定有人知道，甚至在下屬之間已經傳開，你的狡辯隻是“此地無銀三百兩”，讓人對你心生嫌惡罷了。如果所犯之錯證據確鑿，你雖然具有一流的狡辯功夫，但還是逃脫不掉責任，那又何苦去抬頭辯解呢?如果你所犯的隻是小錯，用辯解去換取別人對你的嫌惡，那就更劃不來。
姑且不論犯錯所需承擔的責任，不認錯和狡辯也有損於自己的形象。不管你口才多麼好，權力多麼大，又多麼狡猾，如果你逃避錯誤，那他人就會認為你“敢做不敢當”、“沒氣度”等。於是，下屬們不敢信任你，更因怕你哪天又犯了錯，把責任推得一幹二淨，於是抵製你，拒絕與你合作。而最重要的是，不敢承認錯誤會成為一種習慣，也使自己喪失麵對錯誤、解決問題和培養解決問題能力的機會。
那麼第二種情形呢?你會說，如果誠實認錯，那不是要立即付出代價，獨吞苦果嗎?有時候的確會如此，但絕大多數情況下都會得到別人的原諒——既然人家都認錯了，還要怎麼樣?所以，在現實情況下，認錯的後果並不像想像中的那麼嚴重。
有為數不少的管理者，在自己犯了錯誤之後，將責任推諉給下屬，試圖給人造成一種“我的決定是正確的，隻是下麵的歪嘴和尚念錯了經”的錯覺。實際上，這是一種極不明智的做法。
正如前麵所言，每一個人都可能犯錯，管理者當然也不例外。這時，應該勇敢地自我批評，真誠地向人們道歉、認錯，從而反敗為勝，以便維護自身形象。
具體來說，在下屬麵前顯得勇於承擔責任，有如下好處：
(1)維護權威。沒有權威的管理者不是真正的管理者。維護權威是每個管理者都必須重視的一大課題。有了過錯和失誤，顯然影響了權威的樹立，許多管理者或敷衍搪塞，或矢口否認，或避而不談。其實這反而顯出其拙劣和愚蠢。痛快地承認不足，認識過錯，讓人們看到你勇敢的精神和坦誠，卻能奇跡般地增加其威信。
(2)顯示胸懷。宰相肚裏能撐船，這種胸懷也是一個管理者成熟的標誌。一旦有了過失、犯了錯誤，管理者如能引咎自責，向被危及一方坦陳自己過失的嚴重，一定能給人胸襟博大、大度容人的印象。
(3)警策他人。有時，某項工作的過失是領導集團所犯，或本與某領導無直接關係，而這些領導又偏偏心存僥幸，或企圖蒙混，不予承認，如果某領導勇敢站出，首先承認自己的責任，往往能令其他人自慚形穢，也不得不承認錯誤。
(4)消除隔閡。領導與領導之間、領導與下屬之間因為工作不可避免出現隔閡。這種隔閡或矛盾不及時消除，勢必影響工作。借助某項工作失誤之契機，領導若向另外的領導和下屬承認過錯失誤，甚至把不是自己的過錯也攬過來，往往能很快地消除偏見、隔閡、誤會，增進領導班子的團結。
有效的管理者，總是會為事情的結果負起個人的責任，不輕易把麻煩傳給下屬。美國前總統杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了一條醒目的標語：“問題到此為止，不再傳給別人。”每一位管理者都應該把這句話當做自己的座右銘。
世界上有兩種人，一種人在努力地辯解，一種人在不停地表現。做領導的要盡量地表現，少一些辯解。身為管理者，要時刻記得：管理者如果想發揮管理效能，絕對不可給人留下怕擔責任的印象。
韜略於心，糊塗有方
正如上一節所言，承認錯誤是勇敢的表現，不但能融洽人際關係、創造平和氛圍，而且能提高自己的威望、增進下屬的信任。當然，隻簡單的被動認錯還不夠，最好能進行一定的自我批評，適時地采取一些“罪己”措施。
“罪己術”是通過怪罪和責罰自己以取悅民眾，從而達到緩和矛盾，凝聚人心的一種管人權謀術。它折射著我國古代政治文化傳統的特點。
罪己的最常見的形式是“罪己詔”。《罪己詔》是古代帝王反省罪己的禦用文書。論其起源，當從禹、湯開始。此後，周成王、秦穆公、漢武帝、唐德宗、宋徽宗、清世祖，都曾經頒發過罪己詔。罪己詔大多是在階級矛盾異常尖銳、國家處在危難之時頒發的，目的是消除民怨、籠絡民心，具有一定的欺騙性。但是，其中也在一定程度上包含著帝王對自身過錯和失敗的反省懺悔。因此，我們還是可以從中得到一點啟示：“禹、湯罪己，其興也勃焉；桀、紂罪人，其亡也忽焉。”
像古代的一些帝王學習，向公眾發布“罪己詔”的企業家也不在少數。
2006年6月底，TCL掌舵人李東生發表了《鷹的重生》一文。以鷹的自我蛻變作類比，闡述TCL集團要通過新一輪的創新浴火重生的決心。1997年，沈陽飛龍總裁薑偉公開發表了《總裁的20大失誤》，反思自己以及企業管理層的錯誤，將認錯進行得轟轟烈烈。
當然，罪己術的運用形式不僅僅隻限於所謂的“罪己詔”，采取靈活一點的方式，不僅可以起到同樣的作用，而且還能巧妙地為自己找個台階下，既維護了紀律，又使得自己不受懲罰。