當然，“護犢子”不是無原則的，而是受一定的條件製約的。那麼，管理者處於怎樣的情況下，方可對下屬進行“護短”呢?
(1)嚴格地掌握“護”的臨界線。
管理者袒護下屬，其用意當然不是喜歡或者縱容下屬，而是另有所圖。在多數情況下，管理者圖的是以下幾方麵的好處：第一，為了更好地發揮和利用下屬的長處；第二，贏得人心，進一步密切上下級的關係；第三，極大地提高自己在群眾中的聲譽，有意將自己塑造成寬厚、豁達的領導形象；第四，為了實現某個既定的管理目標。因此，在權衡利弊，決定取舍時，管理者必須本著得大於失的行為準則來行事，隻有當“護犢子”這一行為本身不超過某條臨界線時，采取“護犢子”的方法，才是有價值的，才是可行的。
在通常情況下“護犢子”時應嚴格掌握以下四條臨界線：
①必須有利於充分發揮和利用下屬的長處，而不是縱容、誘發下屬的短處，以至於影響和限製了下屬的長處。
②必須有利於實現管理者製定的管理目標，而不是有礙於實現這一目標。
③必須能被周圍的人所理解，所接受，而不是激起多數人的反感和憤慨，加劇人與人之間的矛盾。
④必須有助於提高管理者在群眾中的聲譽和威信，而不是降低和損害管理者的聲譽和威信。
在上述四條臨界線中，最重要的是第二條。在正常情況下，管理者應該兼顧這四條臨界線，盡量從嚴掌握。但在情況危急的特殊時期，也可以隻考慮其中的第二條，而對其他三條暫不考慮，待事後再采取其他補救措施。
(2)靈活掌握“護犢子”的度。
在不超越臨界線的前提下，管理者在具體運用這一權謀時，麵臨著十分廣闊的選擇餘地。這時候，作為一個精明的管理者，就應該充分利用手中執掌的選擇權，靈活掌握“護犢子”的度，放手大膽地袒護自己的下屬。例如：
①在可寬可嚴的情況下，隻要下屬認識較好，群眾和上級領導又能諒解，就應從寬處置。
②在可早可晚的情況下，對於下屬的過失，不妨拖一拖，擱一擱，待事後再作處理，或者給下屬一個將功補過的機會，視其表現如何，再作處理。
③在可高可低的情況下，不妨將下屬的缺點評估得低些，將下屬的過失性質評估得輕些，充分利用“伸縮度”向人們提供的選擇自由，作出偏袒下屬的抉擇。
④在可大可小的情況下，對於下屬的短處或過失，不妨大事化小、小事化了，盡量縮小處理的規模以及處理後產生的影響麵。
靈活掌握護短的度，是在合理的選擇圈內進行的，它利用的是人們的認識伸縮度和行為伸縮度，而不是人們的認識誤差和行為誤差。管理者在具體運用這一手段時，應該充分注意這一點。否則，就會步入誤區，出現重大失誤。
(3)要讓下屬知道你在“護”他。
獲取理想的“護犢子”效果，不僅需要嚴格掌握臨界線，靈活掌握選擇度，而且還需要巧妙地運用各種最有效的方法，恰到好處地將你的用意傳遞給下屬，使下屬既能明白你為什麼要偏袒他，以此極大地激發起他的積極性和創造性；又能使下屬在不感到難堪的情況下願意接受你對他的偏袒，從而最大限度地保護下屬的自尊心和自愛心。這就需要在你“護短”之後讓他知道你在護著他。當然，也不一定非要用語言來點破，或主動找下屬談話，讓下屬感激自己。在若無其事中傳遞了這種信息，往往更能收到施恩無痕跡的最佳效果。
(4)認真看清、選準最有“袒護”價值的下屬。
不看對象盲目護短，亂發慈悲，是管人的大忌。“護犢子”與嚴格要求、獎懲分明，是管理者實行有效管理的兩手。隻有你認定某下屬確有袒護價值時，才能去偏袒這個下屬。
總之，“護犢子”的學問深奧莫測，其技法也多種多樣。隨著現代管理活動麵臨的情勢日趨複雜，被使用對象的自主意識日趨強烈，各級管理者更應該結合自己的用人實踐，細心琢磨，不斷探索，盡力掌握高超的“護短”本領和靈活的“施恩”藝術，為最大限度地調動下屬的積極性和創造性而努力。
小事情上，不要證明你的正確
適當的“小恩小惠”，可以體現對下屬的關懷，可以“籠絡”人心，戰國時期以養士著稱的齊國國相孟嚐君，就很會用這一手法。當有客人來訪與他交談時，他就讓近侍躲在屏風後麵，記錄他與客人的交談內容，將客人的家庭及親戚住處記錄下來。客人離開後孟嚐君已經派人問候了他的親戚並給予幫助。客人從親戚那裏知道了詳情，自然感激萬分，於是，都自願成為孟嚐君的追隨者。
“小恩小惠”的好處在於：由於“小”，它可以經常給予，這種時間上密度的感情轟炸彌補了漫長的年度和季度獎勵的等待。“小恩小惠”的好處還在於它貼近下屬心理的個性化。
“小恩小惠”不僅僅是實物，善於駕馭下屬的管理者，總是從點滴做起，讓下屬在不經意間感受到你的關懷，使他產生無限的溫暖。
其實，隻要時刻抱著關愛下屬的信念，你就會發覺，一切都可能是你給下屬施與“小恩小惠”的機會。比如：
(1)留意每個節日與每個下屬的生日。
節日慶祝與生日禮品不僅僅意味著對下屬的關懷，還可以調劑日常的工作氛圍。在傳統節日到來的時候，可以依據節日內容的不同搞一些適當的活動，如春節的紅包、兒童節時送給下屬孩子的禮物、中秋節的月餅，等等，將關懷一點一滴地送出。
現代人都習慣祝賀生日，生日這一天，一般都是家人或知心朋友在一起慶祝。聰明的管理者善於“見縫插針”，使自己成為慶祝的一員。有些管理者慣用此招，每次都能給下屬留下難忘的印象。或許下屬當時體味不出來，而一旦換了領導有了差異，他自然而然地會想到你。
(2)關注下屬的健康狀況。
對下屬健康情況的關注已不僅僅局限於“醫務室”的設立，很多知名企業為本公司下屬聘請專業的健康谘詢公司，其任務就是定期檢查下屬的身體及精神健康狀況，為每個下屬量身定製其自我的健康計劃，從健康講座到公司全員的健身計劃。有些企業還與健身中心或當地的健康俱樂部相聯係，為下屬的個人健身活動提供便利。
(3)下屬住院時，親自探望。
一位普普通通的下屬住院了，他的上司親自去探望時，說道：“平時你在的時候感覺不出來你做了多少貢獻，現在沒有你在崗位上，就感覺到工作沒有了頭緒、慌了手腳。快安心把病養好吧!”結果，這個下屬感動不已，出院後十分賣力，為他的上司也贏得了更多的利潤。
有的管理者就不重視探望下屬，其實下屬此時是“身在曹營心在漢”，雖然住在醫院裏，卻惦記著領導是否會來看看自己，如果領導不來，對他來講簡直是不亞於一次打擊，不免會嘀咕：“平時我幹了好事他隻會沒心沒肺地假裝表揚一番，現在我死了他也不會放在心上，真是卸磨殺驢。沒良心的家夥!”
(4)不要忽視工作餐。
午餐對於下屬來說，是一日三餐中最重要的。很多下屬早上吃早餐匆匆忙忙，晚上可能還要加班，將晚餐拖後。所以，午餐的營養如何對下屬的身體健康至關重要。現在很多公司都為下屬提供免費的工作午餐，有的公司將午餐業務外包，有的公司設有專門的配餐部門，但無論哪些形式，公司對午餐的營養搭配、品種選擇都要予以關注。必要的時候，應該請專門的營養師進行營養調配，當然，個性化的營養攝入指導是再好不過的了。
(5)保證下屬的工作安全。
強調安全工作是對下屬生命的尊重和關心，光在口頭上空談安全的重要性是遠遠不夠的。安全信息必須不折不扣地傳達到一線並設立規章製度確保執行。一般來講，一線領導對於安全責任製度應予以明確。“人”才是公司最寶貴的財富，當工作效率與安全問題發生衝突的時候，要堅持安全第一的指導思想。
(6)提供舒適的工作條件。
下屬選擇工作的時候，工作條件是否舒適是重要的參考因素之一。辦公地點的選擇，辦公環境的布置，上下班班車舒適與否，下屬專用停車位的設置等都是所要考慮的因素。在公司的某個角落修葺一個小小的吧台，柔和的燈光下可以看看新近的雜誌，對於下屬來講也是很大的誘惑。其實大多數的下屬對工作都懷有一點小小的虛榮，很多公司在招聘過程中突出工作條件的優越，也是抓住了大家這樣的一個心理。
(7)關心下屬的家庭和生活。
家庭幸福和睦、生活寬鬆富裕無疑是下屬幹好工作的保障。如果下屬家裏出了事情，或者生活很拮據，管理者卻視而不見。那麼，即使管理者對他再好也可能顯得假惺惺的。
(8)抓住歡迎和送別的機會表達對下屬的關心。
調換下屬是工作中常常碰到的事情，粗心的管理者總認為不就是來個新手或走個老部下嗎?來去自由，願來就來，願走就走。這種思想很不可取。
善於體貼和關心下屬的管理者與口頭上的“巨人”做法也截然不同。當下屬來報到上班的第一天，口頭上的“巨人”也會過來招呼一下：“小陳，你是北大的高材生，來我們這裏虧待不了你，好好把辦公用具收拾一下準備上馬！”
而聰明的領導則會悄悄地把新下屬的辦公桌椅和其他用具收拾好，而後才說：“小陳，大家都很歡迎你來和我們同甘共苦，辦公用品都給你準備齊全了，你看看還需要什麼盡管提出來。”
同樣的歡迎，一個空洞無物，華而不實；另一個卻沒有任何恭維之詞，但管理者的欣賞早已落實在無聲的行動上，孰高孰低令人一目了然。
下屬調走也是一樣，彼此相處已久，疙疙瘩瘩的事情肯定不少，此時用語言表達管理者的挽留之情很不到位，也不恰當。而沒走的下屬又都在眼睜睜地看著要走的下屬，內心裏不免想著或許自己也有這麼一天，管理者是怎樣評價他呢?此時領導如果高明，不妨做一兩件讓對方滿意的事情以表達惜別之情。
在人的精神世界裏，那些最大的波瀾，最響的雷聲，往往是由最細微的行動引起的，這就需要管理者從平常的一點一滴做起，從小處著手，用心去做好每一件小事，以達到“潤物細無聲”、“四兩撥千斤”的效果。如果管理者能夠在許多平凡的時刻，經常用“毛毛細雨”灌溉下屬的心靈，那麼，讓他們在感動中為你效勞絕對不會是一句空話。
絕不正麵反對他人的意見
人在什麼時候最容易心存感激呢?是在他被別人看不起，而得到你的幫助的時候。一旦你在此時給予他幫助，哪怕他明知你隻是舉手之勞，他都會發自內心地感激你。
在辦公室裏也是一樣的，如果管理者能給予落後的下屬以關懷和幫助，那麼，下屬就會心存感激，並通過更加努力的工作來回報你對他的關愛。
下屬中總有那麼一些人，盡管工作態度很認真，能吃苦，聽指揮，但工作總是幹得不如別人好，有些力不從心。其中有些人常常變得精神頹廢，沒有幹勁，自暴自棄，見人不敢抬頭。如果放棄不管這些人，無論是對團隊還是對他們個人，都是極大的損失。
某廠小組老組長就是運用關懷的辦法，使一些後進職工成為先進者的。
當班組重新組閣時，一名青年工人成了各班組推卸的包袱。原因是他入礦450天，曠工137天。老組長主動接收了這位小青年。雖然老組長抓得很緊，想了許多辦法，小青年還是曠工。一天，組長外出開會剛回礦裏，見這位小青年沒精打采地躺在床上。一摸他的臉，感到很燙手，便馬上把他背到醫院檢查，全組的同伴也一塊去看望他。當大家把罐頭、水果和香噴噴的熱麵條送到他麵前時，他緊緊握著同伴們的手，泣不成聲地說：“我真對不起組長和大夥的這一片心哪!”他病愈就上班了，在這一天，他自入礦以來出色地完成了任務，提高效率50％。從此，這位小青年不僅遵守紀律，而且出滿勤、幹滿點，成了小組裏的生產骨幹。
這個小組對失足青年也十分關心。有位青年工人因盜竊勞教3年。回礦後，該小組要求領導把他調來。大家四處奔波，為他找住房，利用休息時間幫他搬家拉煤，為他申請了困難幫助。他體質較弱，大家幫他打柱，每天4根柱的任務，幫他幹一半，一連就是3個多月。大夥兒的一片真情，終於溫暖了他的心。在小組會上他激動地說：“以後我一定幹個樣子給大夥兒看看。”從此，他和全組同誌，追求上進，成了一名生產上的虎將，連續兩年被評為先進生產者。
這就是關懷的力量。
一般的領導往往隻垂青於那些才華橫溢、有突出成就的人，經常表揚、提拔他們，而很少注意這些能力低、成績差的人。但是，在一個團隊裏，才能出眾的畢竟隻是少數，而才能平庸和低下的則是多數。如果扔下這些人不管，整個團隊素質就很難得到提升，也不能指望團隊成員對你的廣泛擁護。所以，管理者要給予落後者一些關心和幫助。這樣，既能更好地完成工作，又能得到他們的支持。
除了故事中這種幫助落後者的方式以外，管理者還需要怎樣幫助這些人呢?
（1)消除他們的自卑感。
人有了自卑感後，即使有能力也難以發揮出來。其實，除了少數能力特別突出的人外，其餘人的能力相差並不大。如果能讓他們增加信心，消除自卑感，他們甚至可以取得與能力強的人一樣的成果。所以，領導要關心這些人，多與他們進行交流，列舉他們的優點和成績，證明他們並不見得比別人差多少，也一樣可以幹得很出色，從而激發他們的上進心和自信心。
（2)為他們開小灶。
對這些下屬，需要比對別人多花一點精力。給其他下屬布置工作，交代清楚就可以了；給這些人布置工作，要更明確、具體一些，不僅要交代任務，而且要教給途徑、教給方法。在其完成任務的過程中，要加強指導，幫助他們克服困難，清除障礙，使之不斷增加經驗，滿懷信心地發揮自己的才幹。
需要指出的是，身為領導，你不能手把手地教他們一輩子，必須在提高他們自身能力上下功夫。也就是說，對能力低的人，最好的辦法不是“喂”他們，而是想辦法使他們學會多動腦筋“自己飛起來”。
（3)不要損傷他們的自尊心。
能力低的人自卑感強，自尊心也很強。麵對這樣的下屬，安排工作時不要損傷他們的自尊心。需要批評時也要婉轉，否則容易使他們產生敵對心理，或從此自暴自棄、破罐子破摔。
（4)讓他們先出成績。
安排工作時，找一些相對比較容易的工作讓他們幹，完成得好，出了成績，哪怕是小小的成績，你都要立即表揚鼓勵，讓他們從自己的成功中看到希望，增強信心。隨著其能力的不斷提高，對他們的要求也應不斷提高。相信過不了多久，他們的能力就會有很大的提升。
（5)必要時給點壓力。
對於能力低的下屬，給他們開“小灶”是必要的，但也不能因此而嬌慣他們，讓他們過於輕鬆。特別是當他們的能力有了一定提高之後，要時常給點壓力，或是用語言“點”一下，或是用別人的事例“激”一下，或是在工作上適當“加點碼”，使他們把壓力轉化為內在動力。
相信在你的幫助下，這些下屬會有很大的進步，也會因此對你心懷感激，而更加努力地工作的。
永遠不要靠爭執解決問題
人生最大的兩件事就是家庭與事業。工作固然重要，但是家庭對個人來說卻是最重要的。一個人的家庭往往更能影響到工作，所以，管理者要贏得下屬的擁護，一定不要忘了關心下屬的家庭。從人性而言，你如果能把關心下屬的家庭作為施恩的一種方式，便會取得事半功倍的效果。
小白是剛調到某研究所的助理研究員，母親做膽結石手術住進了醫院。一次聊天中，他偶然和所長談起此事，所長馬上表示要到醫院探視其母親，小白頓時激動得眼睛濕潤了。他對一個朋友說：“我在某校幹了8年，校領導沒去過我家裏一次，我到這個所不到半年，所長‘五一’節去了我家一次，這回一聽說老太太病了又去看，人心都是肉長的，我能不認真工作嗎？”
可見，讓下屬充滿激情地去工作，就要適當地關心下屬的家庭。對此，日本麥當勞的董事長藤田田為我們做出了示範：
每一位下屬的太太過生日時，都會收到藤田田讓禮儀小姐從花店送來的鮮花。事實上，這束鮮花的價錢並不昂貴，然而太太們心裏卻很高興，“連我先生都忘了我的生日，想不到董事長卻惦記著送鮮花給我。”藤田田經常都會收到類似的感謝函及電話。
除此之外，日本麥當勞每年都在大飯店舉行一次聯歡會，所有已婚的從業人員必須帶著“另一半”出席。席間，除了表彰優秀的下屬外，董事長藤田田還鄭重其事地對太太們說：“各位太太們，你們的先生為公司作了很大的貢獻，我已經給予了各方麵的獎勵。但有一件事我還要請求各位太太們幫忙，那就是好好照顧你們先生的身體。我希望把你們的先生培養成為一流的人才，幫助他們實現人生的夢想，從而促進你們家庭的和睦，可是我無法更多地、更細致地兼顧他們的健康，因此，我把照顧先生們身體的重任交給了你們。”
聽了這番話，哪一位太太內心不存感激呢?而這種感激自然會變成支持與鼓勵，讓下屬能更好地為單位服務。
一般情況下，下屬會遇到一些來自家庭的問題，比如，經濟方麵的問題、子女方麵的問題、長輩方麵的問題、夫妻之間的問題、家庭其他成員相互關係方麵的問題、鄰裏關係問題、突發事件，等等。這些問題常常會給下屬帶來困擾，如果處理得不好，就會直接影響到下屬的工作情緒，而如果管理者能及時伸出援助之手，解除他們的後顧之憂，他們能不擁護你的領導，賣力地為單位工作嗎?
管理者要關心下屬的家，最好還能經常走訪下屬的家庭，並做到“一報”、“三訪”。
“一報”，即向家長報告下屬的情況。除了必須讓家屬掌握下屬情況，以便讓家屬一起幫助其改正錯誤、缺點外，主要是報告下屬的優點和工作成績，讓家屬覺得自己臉上有光，覺得自己的親人更加可愛可敬，覺得自己要更好地支持自己的親人搞好工作。值得注意的是，講下屬的優點和成績一定要實事求是。這樣才能由衷的讚賞，也才能調動家屬的感情。下屬的成績有大有小，優點有多有少，除了某些出人意料的以外，他們的家屬自己心中大致有數。哪怕是很小的成績，很少的優點，受到領導的肯定和讚許，家屬也會感到高興。如果說過了頭，家屬反會覺得不自在。如果下屬存在較嚴重的錯誤或者較多的缺點，當然也必須告訴家屬。因為下屬的錯誤缺點如果被動地讓家屬發現，往往會招來埋怨，產生隔閡。由下屬自己或者管理者主動告訴家屬，則可以得到家屬的諒解、關心和幫助。但也必須實事求是，縮小了起不到應有的作用，擴大了會導致反感甚至絕望。切忌用“告狀”的方式，隻能用關心和商量的口氣，共同尋求進行挽救和共同幫助改正的辦法。
“三訪”，即訪情、訪苦、訪賢。
訪情，就是了解下屬的家庭情況。訪情的目的一是進行幫助；二是增進與家屬的感情。每作一次家訪，一定要了解下屬家裏各方麵的情況，家庭人口、家庭人員關係、家庭經濟狀況、家庭存在的主要問題，等等。