作為管理者，有時也應該預備好“第三隻鞋子”，在懷柔之後，狠狠地敲擊一下，這樣才不會引麻煩上身，才能讓工作順利開展。
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管人者必須果斷，一旦判斷的基本信息已經具備，就要在準確判斷之後立即決斷，猶豫不得，該施展鐵腕的時候，一定不能手軟。如果對那些心術不正者寬仁不斷，則必受其亂。
某有限公司的總經理，私欲膨脹，在親自負責銷售工作的幾年中，不僅大吃回扣，而且為把兒子安排到某單位上班，不惜動用業務款幾十萬元，慷慨地大送人情。在企業內部，他獨斷專行，重用親信，壓製打擊不同意見者，排擠有水平有能力的幹部。企業生產失控，產品賣不出去而積壓在倉庫之中。這位總經理文過飾非，不僅對外嘩眾取寵，而且對上說大話、阿諛逢迎、推卸責任以嫁禍於人，在群眾中影響極壞。企業幾年之內，虧損達數千萬元之多。
公司人事調整之後，新換了一位董事長。這位董事長大學畢業，為人仁厚，也有水平和能力。由於在該公司中，那位總經理管了多年生產技術，而別人都不如他的經曆長，所以董事會仍然用他擔任公司總經理。
一開始，總經理熱情積極，工作也著實抓了一些，也很討董事長歡心。但由於改變公司經營狀況，勢必要涉及到過去的遺留問題。因此，可以推想，管理工作是難於理順的。而且總經理本性難改，舊的思想意識和工作作風很快又在經營管理活動中體現出來了。
董事長勤於公司事務，當然很快就有所覺察。但他隻是采取私下交換意見的方式，同總經理討論分析。這樣幫助的結果，他又覺得總經理的作為可以理解，而別人對總經理的不滿意見是極有成見的反映。於是，就開始了長達幾個月的會上和會下的協調。但是，公司經營卻不見起色。注入的幾千萬元資金快用光了，生產和市場未見實質性的好轉。
董事長在出任董事長之前，曾專門請了一位顧問。按照這位顧問的計劃：首先，確立公司新的發展戰略；隨後，培訓管理幹部，統一思想認識，提高士氣，振奮精神；再後，調整機構，健全企業運行機製，完善有關規章製度；最後，即董事長任職後約6個月的時候，實質性地調整人事和幹部隊伍，主要是中上層管理幹部。這種布置是從該企業的曆史和現狀出發的。
由於總經理的所作所為，到了董事長任職三個半月的時候，盡管公司正忙於理順機製和規章製度，可那位顧問沉不住氣了，在深入調查研究之後，明確地向董事長建議：換掉總經理。
作為一個企業顧問，提出這樣的建議，本身就是慎而又慎的事情。可見事情的嚴重性。
董事長同意顧問提出的所有問題和所有分析，但就在“換掉總經理”的決斷問題上下不了決心。
董事長對顧問說過這樣一段很動感情的話：“你看他(指總經理)熬了一輩子，好不容易才熬到正處級這個位置上。如果把他撤掉，他這一生就前功盡棄了。這對他是個很大的打擊，咱們也不忍心那樣去做。你看他都五十八歲了，還有兩年就退休了，還是等兩年吧，也讓他畫上一個圓滿的句號。”
董事長的這番話，說得何等動人。他的心真的太仁慈了!
然而，由於企業經營迅速滑坡而不見起色，董事長被母公司撤掉了，為此，他也失去了在母公司上層領導眼裏的地位。
奇怪但又不奇怪的是，在董事長受到母公司上層批評的過程中，那位總經理上躥下跳，大說董事長的壞話，把一切責任全都推到了倒黴的董事長身上。
當然，那位心術不正的總經理，也沒有能逃脫失落的命運。他離退休還有一年時也灰溜溜地被換掉了。
判斷雖然是果斷的起點，但判斷正確仍然取代不了決斷的英明。這裏有一個很重要的問題，就是管理者的心理狀態和觀念。那位董事長有判斷力，但由於寬仁之心在作怪，該采取行動的時候卻猶豫不定，以致姑息養奸，養虎為患。
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對於管理者來說，有時候普通的方法並不能使局麵得到扭轉，特別是新領導受命於危難，要快速立威，不充分利用權力采用強有力的措施，恐怕很難奏效。
一些優秀的管理者，即使當不得不解雇某人時，他們並不因為內疚而變得猶豫不決，而其他人則做不到這一點。他們很可能平時很仁義，有愛心，關心人，可是一旦要采取堅決措施，便變得雷厲風行，不會顧及太多。
一家大的生產公司下屬的一個分公司一直存在嚴重的經營問題，於是一名新管理者被派去負責，並告知要盡快“扭轉局麵”。新管理者用了幾周時間對公司總部給他收集的大量有關工廠現狀的資料進行研究後，決定必須馬上進行重大改變，以挽救此分公司。他自己的第一次登台亮相便采取了大膽的但是必要的措施。
他帶來四名助手和三個裝滿了有關公司及其生產資料和分析材料的手提箱，在趕赴分公司之前的兩小時之內才通知公司的管理部門，一到場便立即召集40名高層主管開會。會上，他簡要地概括了他對公司現狀的分析意見，他此行所負的使命以及他認為公司今後的基本發展方向，他明確指出公司目前的經營行為令人很不滿意。接下來，他當場解雇了四名高級主管並限令他們兩小時之內離開公司；他明確宣布如果誰試圖阻擋他對公司的拯救行動，他將不惜一切毀掉他的前程。最後他宣布他的助手將安排他與公司每位主管會晤，從第二天早上七點鍾開始。這樣，60分鍾的會議結束了。
在隨後的關鍵的六個月中，那些留在公司裏的人員都積極地與他合作。
這個管理者的雷厲風行作風扭轉了公司局麵，雖然他的“強權”統治可能導致他手下的主管們集體辭職，但他仍然那樣做了，因為他覺得除此以外再沒有什麼辦法能使大家立即配合他的行動。有時候，使用說服的方法太耗費時間，而且如果人們不聽從勸說，說服的方法將完全失效。
當然，隻依靠權力來表現雷厲風行很多時候是不夠的。權力的影響具有“先天性”，有效期也有限。管理者是否具有雷厲風行的一貫作風，是非常重要的；管理者不僅是一個群體的組織者、指揮者，而且是各項工作的決策者和各種複雜關係的協調者，隻有在充分利用權力的同時，不斷加強自身修養，不斷提高素質和能力，並且讓雷厲風行真正成為自己的工作作風，才能樹立起長久的威信。