一個軍隊的統帥，可以派他最不滿意的將領，去打一場九死一生的仗。打死了，正好除去眼中釘；打贏了，則是統帥用人成功。
一個公司的老板，可以派他的眼中釘，出去經營分公司，或連鎖單位。表麵上看，那是升官，不去，就是不知好歹和抗命；去，則是遠離權力中心和拚命，拚死拚活都是老板贏。
對此，無論你是一個最高管理者，還是中層主管，或者隻是一個小組長，都不能不深思。
施恩不當便成施舍
使功不如使過。抓住下屬犯了錯的把柄，然後就可以讓其服服帖帖，使之以一種感激畏懼的心情，以十倍、百倍的努力，發揮自己的才智，將功補過，忠心回報。
漢代的朱博本是一介武將出身，後來調任地方文官，他利用一些巧妙的手段，製伏了地方上的惡勢力，被人們傳為美談。
在長陵一帶，有個大戶人家出身的名叫尚方禁的人，年輕時曾強奸別人家的妻子，被人家用刀砍傷了麵頰。如此惡棍，本應重重懲治，隻因他大大地賄賂了官府的功曹，而沒有被革職查辦，最後還被調升為守尉。
朱博上任後，有人向他告發了此事。朱博覺得太豈有此理了!就找了個借口召見尚方禁。尚方禁見新任長官突然召見，心中七上八下沒個底，也隻好硬著頭皮來見朱博。朱博仔細看尚方禁的臉，果然發現有瘢痕。朱博就將左右退開，假裝十分關心的樣子問尚方禁：“你這臉上的傷痕是怎麼搞的呀?”
尚方禁做賊心虛，知道朱博已經了解了他的情況，心想這下肯定完蛋了。就像小雞啄米似的接連給朱博叩頭，嘴裏不停地說道：“小人有罪，小人有罪。”
“既然知道自己有罪，那就原原本本地給我講來!”
“是，是。”尚方禁如實地講了事情的經過。朱博將自己聽到的與之相比較，覺得大致差不離。他用兩眼嚴厲地逼著尚方禁，嚇得尚方禁頭也不敢抬，隻是一個勁地哀求道：“請大人恕罪，小人今後再也不幹那種傷天害理的事了。”“哈哈哈……”朱博突然大笑道，“男子漢大丈夫，本是難免會發生這種事情的。本官想為你雪恥，給你個立功的機會，你能自己效力嗎?”
尚方禁開始被朱博的笑聲嚇得身上直起雞皮疙瘩。心想這下要倒大黴了。但聽著聽著，終於緩過氣來。朱博剛說完，他又是“撲通”一下跪倒在地：“小人萬死不辭，一定為大人效勞!”
於是，朱博又用好言安慰了一番，命令尚方禁不得向任何人泄露今天的談話情況，要他有機會就記錄一些其他官員言論，及時向朱博報告。尚方禁已經儼然成了朱博的親信、耳目了。自從被朱博寬釋重用之後，尚方禁對朱博的大恩大德時刻銘記在心，所以，幹起事來特別賣命，不久，就破獲了許多起盜竊、強奸等犯罪活動，工作十分見成效，使地方治安情況大為改觀。朱博遂提升他為連守縣縣令。
又過了相當一段時期，朱博突然傳令召見那個當年受了尚方禁賄賂的功曹，對他進行了獨自的嚴厲訓斥，並拿出紙和筆，要那位功曹把自己受賄的一個錢以上的事通通寫下來，不能有絲毫隱瞞。
那位功曹早已嚇得篩糠一般，隻好提起了筆，準備寫下自己的斑斑劣跡。
“記住!如果有半句欺騙的話，當心你的腦袋搬家！”朱博又大吼了一聲。
這一聲不打緊，隻聽“撲”的一聲，毛筆從那位功曹的手中滑落了下來。那位功曹早已知道朱博辦事，說到做到，是一位不好惹的上司。連忙躬腰一邊撿筆。一邊說：“小人一定依照大人指示，如實坦白。”
由於朱博早已從尚方禁那裏知道了這位功曹貪汙受賄，為奸為賊的事，所以，看了功曹寫的交代材料，覺得大致不差，就對他說：“你先回去好好反省反省，聽候裁決。從今後，一定要改過自新，不許再胡作非為!”說完，就拔出刀來。
那功曹一見朱博要拔刀，嚇得兩腿一軟，又是打躬又是作揖，嘴裏不住地喊：“大人饒命!大人饒命!”
隻見朱博將刀晃了一下，一把抓起那位功曹寫下的罪狀材料，三兩下，將其裁成紙屑，扔到紙簍裏去了
“我的媽喲！”那位功曹早已嚇得魂飛魄散，以為刀已到了脖子上。一看這種情景，他簡直有點不相信自己的眼睛，還伸手朝自己的脖子上摸了一下：腦袋瓜果然還在!
“你出去吧!還是繼續去當功曹。”那位功曹如獲大赦，一步一拜地退了出去。
自此後，那位功曹終日如履薄冰、戰戰兢兢，工作起來盡心盡責，不敢有絲毫懈怠。
朱博還是繼續重用那位功曹。
這一手段既有敲山震虎為自己樹威的作用，又是抓牢對手的把柄令其無法輕舉妄動之策，可謂一舉兩得。管人者應好好學習這一權謀，並在日常工作中靈活運用。但切記，一定要看清他的把柄究竟是什麼再下手，否則容易使其他下屬產生無事生非的想法。這樣一來，不僅不利於固權，很有可能還會引火燒身。
把人情當投資來做
手中握有下屬的把柄，可以有效控製他們，非常有利於自己固權。然而，並不是每個人都有把柄可抓，即使有，你也未必能知道。在這種情況下，不妨用“委過術”給他製造一個把柄，讓他像戴上了金箍的孫悟空，本領再大，也得聽你調遣。
火燒新野之後，關張二人雖然對諸葛亮的態度有了根本的轉變，但關羽有勇有謀、心高氣傲，還是沒把諸葛亮當成自己的上司。孔明也知道這一點，於是又施展計謀，終於徹底收服了關羽。
建安十三年(208年)，曹操在基本平定北方後率軍南下，旨在消滅劉備，並吞江南。劉備與孫權聯兵抗曹，與曹軍相遇於赤壁。
曹軍初戰不利，將大軍撤回長江北岸駐紮，並將戰船用鐵鏈攔起來。經過充分準備，孫劉聯軍準備采用火攻擊曹軍。
根據諸葛亮的判斷，曹操兵敗赤壁後必經華容道出逃，屆時生擒，如囊中取物。但捉後如何處置，倒成了一大問題。他反複分析後認為：如殺之，則中原群龍無首，勢必四分五裂，你爭我奪，東吳便會乘機向北發展。一旦時機成熟，將會掉過頭來吞並劉備。如不殺，也已滅其主力，一時無力南侵，還能牽製孫吳。若如此，劉備則可乘機占領荊州，進軍巴蜀，正符合他隆中對時的設想。
鑒於此，諸葛亮便考慮起人員的調配。他認為，張飛坦率急躁，捉住曹操後是不會放走的。趙雲忠貞不貳，捉住曹操是不敢放走的。而關羽，他不但義氣如山，還曾受曹操厚恩，而且是主公二弟，捉曹後定會釋放。何況關羽還有一大缺陷：憑借百戰百勝的威名有時傲氣太重，若抓住他“捉放曹”的把柄，也可屆時給他點限製。
主意已定，諸葛亮便將張飛、趙雲、劉豐和劉琦一一派出，唯對身邊的關羽置之不理。關羽忍耐不住，就高聲斥問：“我曆次征戰，從不落後，這次大戰，卻不用我，究竟是何意?”諸葛亮故意激將他：“關將軍莫怪!我本想派您把守一個最重要的關口，但又一想，並不合適。”關羽很不高興地問：“有什麼不合適的呢?請明講!”諸葛亮說：“想當初您身居曹營，曹操對您多方關照。這次他慘敗後必從華容道逃竄，若您前去把守，必會捉而放之!”關羽抱怨他未免多心，還說自己斬顏良、誅文醜、又解白馬之圍，早已報答了曹操。若再遇他，決不放行。諸葛亮仍以言相激，終於激得關羽立下了軍令狀，才領兵去華容道埋伏起來。
果然不出諸葛亮預料，曹操在赤壁不但被周瑜燒掉了他苦心經營的全部戰船，還燒毀了一連串的江邊大營。曹兵被火燒水溺、著槍中箭，死傷不計其數。曹操倉皇出逃，又一路遭到趙雲、張飛的伏擊，最後隻剩27騎，且又人困馬乏，狼狽不堪地來到華容道。突然，關羽橫刀立馬擋住了去路。曹操嚇得渾身癱軟，不住地乞求關羽饒命。其隨從也一個個跪地乞憐。關羽終於念及當初，隨起惻隱之心，不顧事先立下的軍令狀，高抬貴手放走了曹操，灰溜溜地返回大營。諸葛亮又照事先設想，特地迎接關羽，更使關羽無地自容。當關羽有氣無力地稟報了原委，諸葛亮裝作惱怒的樣子要對他處以軍法，劉備一再求情，才免了關羽死刑，令他戴罪立功。
後人每談及此事，都讚揚說：“諸葛亮智絕，關羽義絕。”關羽心高氣傲，唯有抓其把柄才可任你驅策。諸葛亮的“捉放曹”完全達到了預期的目的，實在是高屋建瓴，精妙絕綸之策，不愧為中華民族賢相的典範，傑出智慧的化身。
協調是一種“軟”科學，管理者義不容辭地處在協調的位置上。一個領導可能未必是某個專業的“硬”專家，甚至可能是外行，但他必須是一個“軟”專家，必須精通協調的藝術。這樣才能把組織內外各方麵關係理順，使各項工作井然有序。
幫人忙要幫在明處
作為一個管理者，在日常工作和生活中，不可避免地要麵對一些矛盾和衝突。這些矛盾和衝突，不管是來自於上下級之間，還是單位內部；不管是來自於工作上，還是生活上，如何應對和處置，是對領導的管理能力的嚴峻考驗。
如何處置矛盾與衝突，是每一個管理者必須麵對的問題。我們必須清醒地認識到，這個世界就存在於矛盾和衝突之中，舊的矛盾解決了，新的矛盾又會不斷出現，這是自然和社會發展的客觀規律。正因為存在著矛盾和衝突，才需要領導來協調和處理，這是領導管理活動中的一項重要職責。
任何一個組織或團體在長時間的發展中必然會存在著誤解、衝突和矛盾。在傳統意義上，衝突從來被認為是造成不安、緊張、不和、動蕩、混亂乃至分裂瓦解的重要原因之一。衝突破壞組織的和諧與穩定，造成矛盾和誤解。基於這種認識，各層次的管理者從來都將防止和反對衝突作為自己的重要任務之一，並將化解衝突作為維係組織穩定和保證組織連續性的主要方法之一。毋庸置疑，傳統的觀點有其合理性的一麵，但認為一個組織應該沒有任何的衝突顯然也是一種不夠全麵的理解。
發生了矛盾和衝突並不可怕。衝突可以是良性的，這說明組織中存在不同的意見，如果引導得當，有利於組織的發展，沒有磨合，就沒有一致。衝突隻有在轉化為個人恩怨時才有害。
美國管理協會的專家們認為，事實上並非所有的衝突都是壞事，有時候就是需要不同的觀點彼此撞擊才可發出改進的火花。如果有一天當組織的成員都可自由表達自己的心聲或喜惡，那整個組織必會因為多元化而受益。如果表麵上意見完全一致，則不會有任何的進步，也沒有任何創意與改良，更不用說彼此之間互相學習勉勵了。譬如，你的兩個部屬對某個問題見解不一時，最恰當的做法是首先必須表達你的感謝之意——感謝他們對這個問題的關心，然後再請他們將彼此間的見解協調與折中一下，或是仔細探討一下到底是誰的方案比較好。
專家們建議，在看到“部屬”在起衝突時，要注意聆聽他們彼此之間的抱怨了，這種會談一定要在私底下進行，且對方絕對不可在場。當他們情緒高亢時，往往會口不擇言地衝口說道：“我以後再也不會發表任何意見了!”當然，這隻是他的氣話，千萬別當真。如果部屬能夠和管理者談談他們的感覺，那是最好不過了，因為這可以適當地舒解他們心中的壓力。當一切都平息下來後，再決定他們雙方該如何做才能符合公司整體的目標與理想。
最起碼管理者可以告訴雙方，要保持最起碼的風度，此時管理者可以以自己的權威製定出對雙方都有利的“調停規則”。例如，不準任何一方采取暴力；不得使用侮辱性的言語；為整體著想，不得對自己和對方的工作采取抵製態度，尤其是在對方願意合作的時候；不得將憤怨轉移到毫無關聯的其他同事身上等。
管理者尤其要注意的一個問題是矛盾擴大化的傾向。有時候其他的部屬也會參加爭執，其中的一幫人會向另一幫人發出警告或威脅。在遇到這種危險的時候，管理者最明智的做法是在沒有發現事情的真相以前，要堅決地采取中立的態度，不可以因為平時的印象而盲目加入其中的一方，如果這樣，你就不是管理者了，而是另一方的對手，從而也就失去了調停的資格。同時要堅持的一個立場是必須及時地完成組織內的工作，沒有討價還價的餘地。接下來就是在私下裏或是工作場所以外的地方進行疏通工作，比方說，讓他們彼此以對方的立場去設想或是幹脆讓他們角色互調就比較容易消除衝突。但是不管采用什麼方式解決衝突，一定要弄清楚衝突發生的原因，這樣才能對症下藥。
學會多為朋友遮醜．
要想在工作中攻破種種矛盾的暗堡，需要管理者對身邊所發生的矛盾有一個比較全麵的了解，隻有這樣才能在千頭萬緒中尋找到問題的症結，把握最為關鍵的矛盾，提出最有效可行的解決方案。
(1)處事策略不同產生矛盾衝突。
個性和認識決定了一個人的處事策略，而每個人的個性和認識往往是不一致的，這就導致了人與人之間在處事策略方麵的差異，這些差異之處如果沒有得到有效調和，就會產生矛盾衝突。換句話說，人們由於處理事情的方式、方法以及對問題所持有的態度與重視程度不盡相同，在很大程度上會導致人與人之間的矛盾。
在一般情況下，處於矛盾中的當事人不會輕易放棄自己多年的辦事作風，除非真正讓當事人雙方認清他們各自的方法對工作問題的解決是有利還是有弊，並且用實際行動告訴他們正確的處事方法將會帶來的巨大收益，這樣才有可能化解矛盾，消除摩擦。
處於“情緒激動”狀態的人，對於對方的任何辯解是無法聽進去的，這時第三者的介入會把雙方的注意力引向一個共同的方向，為最終的諒解提供了可能。
作為管理者，你不能武斷地說某某說法可行，而對某某貶得一無是處。最好的辦法就是用事實說話，這樣做的目的不僅會讓當事人雙方親眼看見彼此的優劣，而且也會為他們提供更好的思想方法去有效地解決問題。
你當然也可以讓他們各自試著去做一下，或者來個競賽，將任務分成若幹部分，讓他們分頭處理，用最後的成效讓當事人心悅誠服。
(2)責任歸屬不清產生矛盾衝突。
部門的職責不明，或每一個職務的職責不清，這樣也會造成衝突。職責不清主要體現在兩個方麵：一是某些工作沒有做，二是某些工作出現了內容交叉的現象。
許多人際關係方麵的矛盾與責任，常常是混淆不清攙雜在一起的。也許矛盾的雙方對問題都負有責任，然而，主要責任還是應該由一個人來承擔。這也正是處理雙方矛盾的關鍵：明確責任的歸屬。
第一步就是要查明問題的真相，注意搜集有關這方麵的信息資料，好在當事人有“矢口否認”的動機之前，就用它們為當事人提個醒，以免他們以後麵臨尷尬局麵。
在有了足量的信息，明確了責任的歸屬之後，第二步就是讓雙方都承認自己的責任所在，而後再將責任的所有權移交給那個應當負主要責任的人。最好把責任轉化為新的工作任務或問題布置下去，這對問題的最終圓滿解決，雙方握手言和至關重要。
(3)個人情緒產生的矛盾衝突。
個人情緒因素產生的矛盾衝突相對而言是較難處理的。情緒矛盾有它的短暫性，正如情緒變化一樣，但若不認真對待，也會在組織人際關係的和諧上留下深深的劃痕。解決這類情緒所造成的矛盾，你最好讓雙方冷靜下來，過一段時間再處理。
(4)對有限資源的爭奪。
有限資源具有稀缺性，這種稀缺性導致人們展開了各種形式的爭奪。這種爭奪在一定程度上會導致衝突。對一個組織來說，其財力、物力和人力資源等都是有限的，不同部門對這些資源的爭奪勢必會導致部門之間的衝突。
(5)價值觀和利益不一致。
價值觀和利益的不一致是衝突的一個主要成因。價值觀是一個人在長期的生活實踐中形成的，在短時期內是很難改變的，因此，價值觀的衝突也是長期存在的。利益的衝突體現在兩個方麵：一是直接利益衝突；二是間接利益衝突。比如，待遇不公平就是直接利益衝突；而培訓機會、發展機會等問題引起的衝突，則體現為間接利益的衝突。
(6)角色衝突。
由於企業的角色定位不明確或員工本人沒有認清自己的角色定位，也會引起衝突。例如，某部門經理未經授權幹涉了其他部門的正常工作，兩個部門之間就會發生衝突。在企業中，角色衝突的根源在於企業角色定位不明確，由於管理者沒有進行有效的工作分析，有關企業的崗位職責等文件照抄照搬其他企業的模式，沒有認真考慮是否符合自己企業的實際情況，這樣做肯定會導致企業的角色定位不明確。
(7)年齡差異所引起的衝突。
不同年齡的人由於社會經曆不同，以及出現了不同的定型反應，致使雙方難以相互理解因而釀成衝突。有些青年人總感到年紀大的人思想保守，頑固，不接受新事物；而年紀大的人往往感到年輕人輕浮、自傲，認為他們沒有資格指手畫腳。這些偏見若不能克服就可能存有成見而導致衝突。
(8)競賽或競爭引起的衝突。
每一個群體由於競爭取勝的心理影響，都更加把另一個群體視為對立的一方，而不是中立的一方。現在不少企業分級承包任務，劃小了核算單位，部門之間往往因自身的經濟利益而引起摩擦、產生衝突。
作為管理者，隻有在摸清原因的基礎上，對症下藥，有針對性地做工作，才能有效地消弭分歧，化解矛盾。
巧妙應對突然升溫的友情
雖然說處理矛盾衝突主要靠管理者對技巧的發揮和活用，但其中也有一些基本的原則要求。這些原則是管理者有效地處理矛盾的前提，具體包括以下幾方麵。
(1)深入調查以掌握真實的情況。
管理者要成功地解決下屬之間的矛盾糾紛，必須首先進行深入細致的調查研究。在調查中不能走馬觀花、浮光掠影。既要聽原告的，又要聽被告的；既要聽當事人的，又要聽旁觀者的。在深入細致的調查基礎上，再對所掌握的材料進行係統的分析和研究。通過調查研究要掌握下列情況：①矛盾糾紛的起因、經過、現狀和趨向；②矛盾糾紛雙方的觀點、理由、要求和動向；③是無原則的矛盾糾紛，還是原則問題上的衝突；④矛盾糾紛產生的原因是認識上的分歧，還是利益上的衝突。掌握這些情況，便於管理者對症下藥，成功地調解員工之間的矛盾糾紛。
(2)確定解決問題的標準。
解決問題的標準，從某種意義上說也就是解決問題希望達到的某種狀態，這本質上也是一個目標。這個目標是最終決定解決問題的根本出發點。這個目標的確定，可以幫助你下決心不姑息一方麵的利益而做出果斷決定。你常常會在取舍之間徘徊不定，這個時候以此目標為尺度衡量得失、權衡利弊之後，就會得出令人滿意的結論。另外，確定目標是解決意見不同這類矛盾的必要方法。當幾種意見蜂擁而至時，你需要向員工們明確部門的工作目標，這是你們實現“求同存異”的一個很好的方法。往往當員工們發現正在與自己爭吵的對方原來也是為了同一個目的的時候，他們的怒氣就會消去很多，也會更樂於接受和聽取其他人的意見。
(3)保持公正客觀的態度。
公正客觀才能促使矛盾衝突最終得以平息或化解，不公正的處理隻能激化矛盾衝突。
毫無疑問，領導也有喜惡、偏愛。有時候明明知道員工在拐彎抹角地拍馬屁讚美你，卻禁不住對他露出親切的微笑；有時候明明知道某員工指出的是你一貫的缺點，並且早晚會給部門帶來很壞的影響，但你仍以冷麵相對，心裏還不住地咒罵這個不識趣的員工。你還基本上被理智所控製，一點點兒的感情用事應該不算什麼。但是當你以仲裁人的身份出現時，你就必須用你的心靈去觀察整個事件。如果你仍沒把握做到公正，那麼就多聽一些局外人的意見。
實際上，我們都知道，管理者積極調解員工之間的矛盾糾紛，是為了使員工之間消除積怨，放下包袱，振奮精神，加強團結，心情舒暢地投入到工作和生活中去。而不是抓住員工的缺點、毛病冷嘲熱諷，落井下石。管理者在調解糾紛的過程中要以滿腔的熱情，做好耐心細致的思想工作，堅持以理服人，以情感人。管理者在調解員工矛盾糾紛的過程中要依據事實，對照政策，公道正派，合情合理。支持一方，打擊另一方；抬高一方，貶低另一方，這些都是非常錯誤的做法。與人為善，公平正直是管理者成功地調解員工之間矛盾糾紛的根本保證。
(4)循序漸進地處理。
在處理矛盾衝突的時候切忌急躁。如果你不耐煩於無休無止的調解，卻以領導的身份去下達命令，反而會使情況更糟。也許員工們也在氣頭上，當你強迫他們去做本認為是錯誤的事情的時候，往往會激起他們的反抗，而後果得不償失，既激化了矛盾又失去了人心。所以時刻保持冷靜的態度看待問題，以商量的口吻與他人溝通，以寬容的心靈同別人對話，相信你一定會征服他們。
(5)善於利用最能解決問題的人。
雖然你是領導，但最能解決問題的也許並不是你。很多時候必須借助於那些最能解決問題的人，這些人應該是問題中的權威。他們可以是“各派”的首領，可以是某類問題的專家，甚至可以是你的上司或與這類爭端有聯係的其他部門的領導。當你把這些權威們召集起來的時候，盡量讓他們陳述自己完整的觀點，開誠布公地討論問題，以最直接的方法解決矛盾，盡力促成他們的互相理解與達成一致。這樣一來，矛盾可以說就基本解決了。因為下級員工一般都支持一方的權威，一旦他們的領袖做出決定，他們自然也會跟著做出讓步。