(6)采取對於雙方都有利的措施。
處理衝突的根本目的是為了化解宿怨，達到團結一致的目的。就這一點而言，任何不利於雙方平息怨氣的行為都是失當的。首先，在具體處理過程中，不要把兩個人的工作表現和工作成績進行對比，這隻能增加競爭和壓力，使矛盾更加突出。其次，要以整個組織的集體利益作為標準，保證雙方都獲得利益，這是促使他們各自做出讓步的好方法。
(7)不是工作矛盾，不要輕易介入。
現實管理中部屬之間的有些矛盾不是工作矛盾，例如，戀人之間的矛盾、夫妻之間的矛盾、親戚之間的矛盾。對此，管理者輕易不要介入。一旦介入，很有可能把自己套住甚至套牢，因為清官難斷家務事。當然，部屬之間的這些非工作原因產生的矛盾有時確實也會對工作產生不良影響，那麼，作為管理者隻能從影響工作的角度來做其思想工作，必要時做善意的提醒就可以了。
靈活應對友情危機
團隊成員必須相互協作才能完成工作任務，存在分歧也是免不了的。作為團隊的領導，必須正確處理員工間的衝突，促使他們精誠合作，共創佳績。那麼，應該怎樣對待團隊的內部矛盾呢?歸納起來，有以下十種有效方法。
(1)設立更高目標法。
所謂設立更高目標法，即通過給予矛盾雙方設置高難度的目標，促進矛盾雙方為實現目標必須加強雙方的合作，從而在一定程度上抑止矛盾衝突的方法。
這種方法的作用在於使衝突雙方的成員感到有緊迫感和吸引力，然而任何一方單獨憑自己的能力和資源又無法達到目標，並且更高的目標隻有通力合作下才能達到。在這種情況下，矛盾雙方可以相互謙讓和做出讓步，共同為一個目標做出貢獻，從而使原有的矛盾可以與超級目標統一起來，因此有助於確保組織自覺地為這個目標而努力。
(2)回避法。
回避是一種消極處理方法。在管理活動中，無論是個體還是群體之間，矛盾衝突都是屢見不鮮的，並且常常是一件令人不愉快的事情。所以，在矛盾發生以後，管理者可能選擇一種消極的處理方法，無視矛盾的存在，希望雙方自己通過減少群體之間的接觸來消除分歧。
回避法的運用是有一定的前提條件的，即必須保證該法的運用對象——矛盾並沒有嚴重到損害團隊的效能。在這種情況下，管理者通過運用回避的對策，可讓衝突雙方有和平共處的機會。如果真想解決矛盾，那麼就應該將兩方的注意力引向他們之間的共同點，而盡量設法掩飾他們之間的分歧。該策略的不足之處在於隻能暫緩下屬直接的麵對麵的衝突。
(3)隔離法。
隔離法就是將矛盾雙方分離開來。唯物辯證法認為，凡是矛盾都有既對立又統一的兩個方麵。如果將矛盾的雙方分離開來，那麼這個矛盾就會消失或改變其形式，這種特定的矛盾就會得以解決。在管理工作中，善於運用“分離”法往往可以起到“無為而無不為”的效果。
實際上，在各種組織機構中，隔離法是運用最多的矛盾衝突處理方式，是單位內部調節人際關係、提高工作效率的重要方法。工作中，同事之間、領導班子內部、領導與員工之間都會難以避免地產生這樣或那樣的矛盾，嚴重時還會影響工作的正常進行。其中很多因素在原有格局下一時很難解決，若及時進行人事調整，使矛盾雙方避開直接接觸，就可防止矛盾激化。例如，兩個員工在同一個部門，日久生怨，鬧起了矛盾，怎麼處理呢?最好的方法當然是將兩個人“分離”開，使其不再經常見麵，“馬勺”再碰不到“鍋沿”。
在組織機構中，垂直管理體係就是隔離法的具體應用。當一個部門需要其他部門合作時，通常的做法不是直接去向該部門提出要求，而是向自己的上司進行彙報，由自己的上司向對方的上司進行協調，由對方的上司向該部門進行安排。這種隔離法減少了部門之間的衝突。但缺點也特別明顯，它不適合現代企業快速反應的需要，同時也缺少團隊的主動協作精神。
(4)協商法。
協商法是一種相對比較普遍的矛盾衝突協調方法，同時也是最有效的矛盾衝突解決方式。當衝突雙方勢均力敵，雙方的理由都比較合理時，適合采用這種方法。具體做法是：管理者首先要分別了解衝突雙方的意見、觀點和理由，接下來組織一次三方會談，讓衝突雙方充分地了解對方的想法，通過有效地交流、溝通，最終達成一致，使雙方的衝突得以化解。
(5)折中法。
何為折中?《現代漢語詞典》中解釋為“對幾種不同的意見進行調和”。也有人認為，折中如中庸。折中是一種重要的協調術，可有效地防止和糾正“過”與“不及”兩種行為產生的不良後果，其中的奧妙，值得玩味。
從嚴格意義上說，折中法旨在對當事人雙方進行調和，但它並不講究是否對問題加以真正的處理。作為一名管理者，可能常常碰到這樣的情況：在處理員工間的矛盾過程中，矛盾的雙方均各有道理，但又失之偏頗，很難明確地判明誰是誰非。這時，采用“折中法”進行調和，息事寧人是一種好的解決辦法。
善於運用折中法應當是一個管理者的基本素質。在很多情況下，對矛盾雙方的觀點加以折中處理都是最有效的方式。通過這種折中處理，一般都可以達到以下效果：
①既揭示了雙方觀點的偏頗之處，又沒有打擊雙方。
②使雙方都看到了對方觀點的合理之處，造成一種百家爭鳴、生動活潑的工作氛圍。
③單位管理者保持了自己的超然態度，同時也就保持了自己仲裁者的地位。並且可以從各種觀點中取其精華，去其糟粕，吸取各家之長。
矛盾調解的結果是既無全是，也無全非，“各得其所”，而不是非此即彼。這種調和折中的方法同樣也可以用在利益衝突和感情衝突的調解上。
(6)轉移法。
所謂轉移法，即通過對員工的注意力加以轉移，促使其淡忘或重新審視矛盾的一種處理方式。
當員工產生衝突時，轉移法比其他方法更為有效。例如，讓員工將注意力集中到某個興趣點上，淡忘那些不愉快的事情等。
(7)含糊化解法。
在特定的條件下，對一些非原則性的糾紛應采取含糊的處理方法，或者為了解決某些衝突，可做出一些必要的合作、退讓、妥協。比如，鼓勵衝突的雙方把他們的利害關係結合起來，使雙方的要求都得到滿足；或者驅使一方放棄自己的利益去滿足另一方的要求；或者用暗示或不管的方式鼓勵衝突雙方自己去解決分歧，等等。假如雙方都是搞派別鬥爭，為各自小集團的私利而鬧糾紛，完全違背整體利益，在解決這樣的糾紛中，就不必去分清誰是誰非，事實上也無法分清誰是誰非，可采取各承擔50大板的含糊決定來處理。
(8)緩衝法。
緩衝法有兩種主要的表現形式，即用聯絡員作緩衝和用調解部門作緩衝。無論何種表現形式，緩衝法的實質都是在矛盾雙方之間設立一個緩衝帶，避免矛盾雙方的直接碰撞，從而將衝突抑製在一定程度和範圍之內。
①用聯絡員作緩衝。各部門的經理往往扮演著聯絡員的角色，負責處理本部門和其他部門的協作和協調問題。有許多企業還設置了經理助理職務，讓經理助理充當聯絡員的角色，來緩解組織衝突。
②用調解部門作緩衝。一般企業都有專門的協調部門，負責對部門間的衝突進行協調。事實上，各企業的辦公例會往往就是一個臨時的調解部門。在辦公例會上，由於企業決策層和衝突的相關代表都在場，所以比較容易解決部門間的衝突。
(9)自我反省法。
管理者可以引導衝突雙方各自進行自我反省，考慮自己的不足，然後，站在對方的立場上重新思考問題，弄清對方思考問題的來龍去脈，從而發現解決問題的關鍵點，清除衝突。
(10)仲裁法。
當衝突雙方矛盾激化後，雙方的敵視情況嚴重，而且衝突的一方明顯的不合情理，這時如果管理者出麵采取仲裁法，直接進行了斷比較合適。
學會正確調節友情的溫度
稍微有點規模的公司，都會有若幹個工作群體。就像辦公室的爭執一樣，公司內部各群體之間的競爭或合作必定會產生許許多多的矛盾，導致你手下的某個團體和另一個團體之間產生抵觸情緒，甚至有可能相互仇恨。同樣，這就像公司內部的上下級矛盾必定會影響員工的工作情緒和降低工作效率一樣，部門之間的矛盾也會使公司業績大大滑坡。雖然適當的競爭有利於平衡多種關係，也有利於公司的發展，但凡事過猶不及，惡性競爭或者部門間的矛盾過於尖銳，也會有損於公司的利益。所以，作為一名管理者，不僅僅是公司每一個具體員工的領導者，同時也應在適當時候充當一下公司各個部門之間的協調員。你有保證公司效益的職責，更有維護各部門之間關係、平衡部門之間利益的責任。化解團體間的矛盾，是你應該為公司盡到的一份義務和責任，更是管理藝術高低的一種體現。
人與人之間有時難免會產生一種隔閡或交往上的誤會，這時就需要故意地設置一個“第三者”——即消除誤會的中介。
小孩子們中常常出現這種事情：“樂樂，園園願意和你好了，你呢?”“我也願意。”“園園，樂樂願意和你好，大家拉拉手吧!”這是最簡單的第三者消除隔閡的辦法。
很久以前，有個國王非常重視培養兒女的治國本領。有一次，他讓王子隨便去辦一件事，檢驗兒子的才幹和智慧。
王子來到一個國家，他先打聽這個國家的人喜歡什麼，討厭什麼，柴米油鹽價錢如何，民情風俗如何。他聽說這個國家內有兩大家族有錢有勢，可是由於種種原因，兩個家族成了冤家對頭，沒有人能給他們調解。王子打聽清楚後，想了一個辦法。
他買了許多禮物，來到了其中一家要求接見。這家主人便接見了他。王子以另一個家族的名義把帶來的各種禮物全部奉獻上來，然後再三致意，說道：“我家主人讓我向您問好。主人說，從前與您失和，實在是太對不起了。追究起來，都是由於下麵人幹的壞事，才使我們兩家結下冤仇，由於我們兩人多年沒有見麵，沒法解釋誤會。這次給您送上一些禮物，不值什麼錢，隻是表示一點兒心意，希望您能收下，不要見笑。我們兩家其實沒有什麼深仇大恨，希望今後和睦相處。”這家主人聽了王子的一番話，非常高興，說：“我早就想與您家主人和解，但一直沒有找到一個合適的人來表達我的心意。這次承蒙您家主人的好意，特意派您到我家來，真叫我喜出望外。我一定按照您家主人的意思，今後我們兩家和睦相處。”
王子探明了這家主人的心意，也非常高興，告辭出來。他又買了許多禮物，來到第二家，見了第二家主人。他又像在前一家那樣假借名義代為問好。這家主人也十分高興，答應今後一定和睦相處。
於是，王子替兩家定下了約會的日期。到了那一天，兩家的主人帶著全家人來了，大家握手言歡，唱歌跳舞，喝酒歡慶，都為兩家終於和好而高興。大家追問起和好的原因，才明白是王子使了巧計。兩家主人都說：“我們兩家多年失和，全國這麼多人，沒有一人能使我們和解。這個外鄉人卻憑著他的聰明才幹做到了這一點。他對我們的恩德之大，真是用言語無法表達的。”他們每人拿出幾千兩黃金酬謝王子，王子高興地回去了。到家後，他向父王彙報了所做的一切。國王聽後對他的才智十分滿意。
當然，在企業管理的實踐中，這種消除隔閡的辦法要運用得很嫻熟，則會複雜得多。除了上文我們談到的十種方法外，還可以用下麵的辦法來協調。
當你發現某個工作團體的大部分成員對另一個工作團體產生了厭惡情緒的時候，你最好毫不鬆懈地作一些調查工作。最好先弄清楚這種情緒產生的時間，以及產生這類情緒的直接導火索和以往所有可能牽涉進來的一係列事件。當你掌握了第一手的資料之後，不妨找這兩個團體的管理者談一談這個問題。
一開始，要分別來談，可能的話，看看另一團體是否也對他們懷恨在心。如果他們任何一人仍抱著狹隘的“局部主義”觀念，完完全全從自己部門的利益出發考慮整個事件，那麼就應以領導的身份進行單獨的批評教育。當他們都有和解的願望之後，才可以進行下一步的工作。因為二位“首領”都發出了緩和、忍讓、談判的友好信號，讓下屬們意識到解決矛盾的重要性，這樣，雙方的下屬才不會進一步地激化矛盾。
準備工作一旦就緒，不妨由你挑頭開一個大會，邀請雙方的各級代表參加，開誠布公地談一談問題。會議上的爭執是不可避免的，但隻要言語不過於激烈、對事不對人就可以了，讓雙方代表互相訴說一下內心所想也未嚐不可。但總有適可而止的時候，如果他們一時仍克製不住怒火，那麼你可以用一些主持人的技巧，把與會者的注意力轉移到事情、矛盾的本身上來，而不是不停地泄憤。你可以用提問的方式將話題吸引過來，例如，“既然你們對他們的做法這麼不滿，那麼可不可以請你們詳細地談一下你們所見到的實際情況。”或者是“他們說得對嗎，你們當時真的是這樣嗎”?這樣的引導，至少有助於雙方代表對於事情的經過給予更多的重視。
最後，促成雙方代表對問題達成一致的看法。這就要看你和這兩位主管以前協調的效果了。你的目標應該是讓兩個願意合作的團體一起走出會議室。雙方可能會達成完全的和解，彼此產生好感。如果這些目標很遺憾的未能達到，那麼至少在這幾十分鍾的談判中，雙方會對事件的真實情況做進一步的了解，也許在知道了一些事先不被了解的背景之後，雙方會對矛盾的直接導火索有一個更深刻全麵的認識。然後，打開以前拿到的“第一手材料”把幾個核心的問題挑出來，在雙方代表麵前宣讀，並且分別讓他們闡述各自不同的看法，並從中進行有針對性的調解，你可以說“你們的意思從根本上來說是一樣的”或“你們的這一部分觀點他們完全同意”之類的話，以將雙方的話題逐漸拉攏，並且將矛盾的焦點愈加細致化、具體化。這樣更有利於矛盾的解決。將已經達成一致的問題從材料上刪去，對仍無法達成一致的問題允許雙方保存意見，以備日後商榷。
當然，如果兩個部門領導隻是個人之間的矛盾，則不用興師動眾地開什麼大會，你隻需要做好第一步，多聯絡雙方的感情，努力尋找雙方心理上的共同點或共同感興趣的問題。一幅名畫，一張照片，一盤棋，一個故事，一則笑話，一句諺語，一段相同或相似的經曆，乃至一杯酒、一支煙都可能成為雙方感興趣的話題，都可以成為融洽氣氛、打破僵局的契機。
深淺有度，親疏有別
下屬之間的矛盾衝突雖然無法避免，但可以通過管理者的努力來減少。采用預防性的措施遠比事到臨頭造成危害才處理要好得多。
(1)進行有效的思想工作。
運用多種學科的知識進行思想工作，如用心理學、社會學、教育學、公共關係學等知識，了解個人的個性特點，分析衝突的原因，然後因人而異地進行疏導，使人們在不知不覺中互相了解、諒解、理解，進行多層麵、多渠道的溝通協調，消除矛盾，解決分歧。
(2)有意識地培養心理相容。
提高組織成員的心理相容性，提高自控能力。引導員工用哲學的觀點來指導自己的言行，來觀察世界和他人，承認世界的多樣性與複雜性，人的多樣性與複雜性。人的個性不同，隻要不損害國家、集體、別人的利益，就不會產生衝突。不斷增強自身心理相容性，於己、於人、於事業均有百利而無一害。
(3)公平競爭，減少衝突。
在各自實現組織目標的過程中，在平等的基礎上，進行公平競爭。在處理問題時“一碗水端平”，公平合理，一視同仁。這樣，不論贏者虧者，也不論是勝者負者，還是旁觀者都會心服口服，發生衝突的事就會少些。
(4)幫助雙方學習提高。
有時衝突雙方，是因認識問題一時難以解決，應分頭幫助雙方進行有關法規政策的學習。教育雙方識大體，顧大局，互相寬恕，互相諒解，爭取合作，使雙方認識到衝突帶來的有害結果，討論衝突的得和失，幫助他們改變思想和行為。回過頭來再討論衝突的原因，這樣易於解決。這樣做雖然費時費力，但是“療效”持久，抗體強，效果好。
(5)求同存異，和平共處。
衝突對方是友鄰組織或是內部成員，盡管存在嚴重衝突，但平時關係不錯，可采取求同存異，和平共處的策略，避免衝突“升級換代”。讓時間來做冷卻劑，不做決定比做決定好。
(6)另起爐灶，重組群體。
如果一個組織內長期不斷地爆發嚴重衝突，難以消除，影響組織發展。建議決策者采取斷然措施，撤銷該組織的建製，然後重新組建，把衝突雙方隔斷，建設新的組織氛圍。
(7)製定預警方案。
進行衝突的管理，預防衝突的發生，或把衝突消滅在萌芽狀態，是衝突管理的上策。由於衝突爆發的時間、地點、條件、環境難以完全預測和掌握，因此，作為管理者應積極製定衝突的預警方案。就是說，萬一衝突發生，可大體上依據預警方案，有條不紊地展開工作，把衝突及早解決，把損失降低到最少，並迅速恢複正常的生產、工作和生活秩序。
學會經營自己的人脈
作為一個擁有很多屬下的管理者，每天要處理的諸多事情中，下屬之間的矛盾是其難以避免的。尤其是一些員工送上門來的 “小報告”，千萬要慎重對待，不可讓“小報告”盛行。
這天上午，吳總的一位員工小李敲開了他的房門，要求與他私下談談，顯然有什麼事情在困擾著小李。吳總明白他肯定遇到了什麼麻煩，於是就示意他說下去，並做好了傾聽的準備，小李就滔滔不絕地談起他與其主管趙主任之間的衝突。
小李說，趙主任欺人太甚了，他不惜踩著別人的脊背向上爬。特別是，趙主任為了使他難堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要這些信息來充實報告。還有，趙主任甚至利用別人做的工作為自己沽名釣譽。這期間，吳總沒有發表任何意見，表情上也很嚴肅。小李最後說：“你必須對趙主任的態度采取行動，而且必須盡快行動——否則的話，將會有好戲看的。”吳總聽出這是對自己的警告，他明白自己遇到了一個微妙的局麵：兩位雇員之間的衝突。他也明白這個問題處理起來將會非常棘手，處理的結果必須讓雙方都滿意，否則矛盾還有可能進一步激化。想到這，他對小李說：“你放心，這個問題我一定會處理好的，請你先回去工作吧。”小李走後，吳總陷入了沉思……
工作當中，管理者經常也會遇見員工與其主管之間的矛盾，表現形式一是員工把矛盾提交上來讓領導評斷，另一種情況是主管到你那裏反映情況，其實是告狀。故事中的吳總遇到的情況就屬於此類，那我們一起來幫吳總想想辦法，他該如何比較圓滿地處理員工小李與趙主任之間的矛盾。
麵對此種情況，作為領導一般應分清矛盾的性質。隻要是非原則上的矛盾，一般情況下應支持你直接下屬的工作，因為你可能不完全了解你的下屬整個部門的全部情況。一般不要鼓勵下屬的下屬來打小報告，對愛打小報告者一般情況下要持不歡迎態度，以此來支持下屬的工作。
也就是說，吳總不要鼓勵員工采取背後打小報告這樣的方式，更不能鼓勵這種風氣蔓延。他應該想辦法在部門裏創造一種氛圍，鼓勵員工在犯錯誤時勇於承認，坦誠交流，而不是依靠“打小報告”的方式來解決問題。雖然“小報告”也可以為管理者提供一些信息，但作為一個組織，應有正常的信息反饋機製和通道，不應當建立在員工告狀的基礎上。如果員工之間出現了矛盾，都采用打小報告的方式來告知管理者，本身就不是一個健康的組織文化氛圍。
如果你發現有人惡意製造矛盾，一定要堅決製止。俗話說：“不怕沒好事，就怕沒好人。”故意製造事端者，生怕天下太平者，甚至與外部勾結，找內部員工的麻煩者。對於這樣的人，在說服教育無效時要果斷解決，堅決辭退，不要留戀，無論他有多高的才能都不能任用。
當然，若員工反映的確實是原則性的重大問題，也應引起重視，但要充分調查核實，不要輕易地下結論，而且即便如此也不能鼓勵員工打“小報告”。處理好矛盾的前提是把握和了解矛盾，如果做不到把握和了解矛盾，僅憑一麵之詞，感情用事，最終的結果是害人害己。