學會低調迎合貴人
不讓矛盾發生是“防火”工作，矛盾出來後解決矛盾是“救火”工作。從管理學控製論的角度看，事後控製不如事中控製，事中控製不如事前控製。
在現實中，許多管理者因忙於各種事務，在對待下屬之間矛盾時往往隻是事後控製，如果是處理矛盾的藝術性不強，矛盾會越處理越多，越多越忙，越忙越亂，越亂越忙。結果是組織亂作一團，甚至根本無法正常運轉。
因此，管理者要樹立正確的觀念及態度，平日多汲取有關協調的知識與技巧，做到防患於未然。那麼，如何才能有效地避免衝突的發生呢？以下幾個方法可供管理者參考：
(1)建立良好的溝通管道。
溝通不良是造成衝突的主要原因之一。良好的溝通可以有效地傳達信息給對方，是雙向的互動過程。我們有與他人分享思想與情感的需要，我們需要被了解，也需要了解別人。有效的溝通使人與人之間能夠舒暢地互相表達情懷與有意義的信息。而且在與人溝通時也要有虛心接受他人意見的氣度。
(2)工作分配明確、穩定。
當工作內容定義明確，能為員工理解和接受時，衝突自然就不易發生。而當任務極度不明確、不確定時，最有可能發生衝突。所以，管理者在安排工作時，應理清該工作的內容，盡量避免權責不清。
(3)工作搭配合理。
作為組織管理者，應對每一名下屬的稟性、氣度、特點、優缺點都了如指掌，在日常的經營管理工作中巧妙安排，盡量做到相互之間的互補和融合。例如，兩個人性格不合，應盡量減少兩人工作的交叉重複；兩個人工作習慣的悖逆，很容易產生矛盾，應盡量少安排兩人共同做事；如果兩個人心眼兒都很小，就應避免兩人利益的捆綁或讓兩人來自行分割利益。
(4)強調組織理念及目標。
不僅組織有目標，幾乎每一個人都有目標。例如，學生對其學業成績有目標，推銷員對其業績有目標。不斷地強調組織的經營理念及目標，下屬就可能從大處著眼，以組織整體為重，從而為實現組織的目標協調工作。
(5)讓組織成員有參與的機會。
采用民主化及共同參與的管理方法，讓所有有關人員參與計劃及決定，可減少或避免不必要的謠言或噪音。並且利於搜集各方意見，做出更客觀的決策。
(6)增加資源並且平均分配。
如果是因為資源有限而引起衝突事件，則應增加組織資源來滿足各方的需求。解決之道包含共同分享有限的資源、製定公平的競爭規則、雙方協調提供互換條件或抽簽決定等。而組織的資源應平均分配，不能顧此失彼。資源分配如能滿足各單位的需求，衝突自然會減少。
總之，事先做好協調工作，把矛盾衝突產生的條件和環境破壞掉，也就大大降低了矛盾爆發的可能性，這比矛盾發生後再去處理要高明得多。所以，管理者要多花些精力和時間在預防上，如此才能使建立和諧的組織變得更加容易。
攀附貴人要活脫，不可生拉硬套
在有的企業中，很少看到員工間產生衝突。這並不是說那裏沒有矛盾，而是管理者成功地把“內耗”引導為競爭，把員工的著眼點由彼此鬥爭轉移到相互趕超上。這不僅協調了員工間的關係，也提高了企業的效率，同時從另一個角度上體現了公平公正的管理原則。
有些人簡單地認為，隻要通過物質利益來刺激員工就算是建立了競爭機製，其實遠沒有這麼簡單。在管理實踐中，隻有管理者根據競爭的特點和人、事的具體情況，采取恰當的措施，加以正確啟發和引導，這樣才能真正引入競爭機製。
(1)誘發員工的“逞能”欲望。組織成員中總是具有一定能力的，其中有些人願意並且希望能夠一試身手，展現自己的才能；而有的員工則由於種種原因，表現出一種“懷才不露”的狀態。這就給管理者提出了一個問題：如何誘發員工的“逞能”欲望?為此，通常的做法有兩種：
一種是物質誘導的方法，即按照物質利益的原則，通過獎勵、待遇等杠杆，促使員工努力工作、積極進取。另一種是精神誘導的方法，這其中也分為兩種情況：其一是事後鼓勵，比如，在員工完成了一項任務後給予其表彰或表揚；其二是事前激勵，即在員工完成某項工作之前就給予其恰當的刺激或鼓勵，使其對該項工作的完成產生強烈的欲望。這樣一來，其求勝心理必然會被成功的意識所支配，從而能夠樂於接受任務並竭盡全力地完成。尤其是對於那些好勝心或者進取心比較強的員工來說，事前激勵要比事後鼓勵更有效果。
事前激勵一般有兩種做法，一種是正麵激勵，一種是反麵激勵。前者是指從正麵進行說服或勉勵，向其明確事後的獎勵政策；後者就是通常所說的“激將法”。由於這種做法對人的尊嚴和榮譽感有著強烈的刺激，所以在一般情況下都能成功。
(2)強化員工的榮辱意識。榮辱意識是使員工勇於競爭的基礎條件之一。但是每個人的榮辱意識各不相同。有的人榮辱感非常強烈，而有的人榮辱意識則比較弱，甚至還有的人幾乎不知榮辱。因此，管理者在啟動競爭機製時，必須強化員工的榮辱意識。
強化榮辱意識，首先要激發員工的自尊心。自尊心是人的重要精神支柱，是進取的重要動力，並且與人的榮辱意識有著密切聯係。自尊心的喪失容易使人變得妄自菲薄、情緒低落，甚至內心鬱鬱不滿，從而極大地影響員工的勞動積極性。然而事實上，並不是每個人具有強烈的自尊心。根據有關的分析，員工自尊心的表現程度大致分為三種類型，即自大型、自勉型和自卑型。對於第一種人來說，他們的榮辱感極強，甚至表現為隻能受榮而不能受辱，並且他們的榮辱感往往帶有強烈的嫉妒色彩。這就要求領導者對他們加以正確引導，以防止極端情況的發生。對於第二種人來說，其榮辱意識也比較強，隻需要你稍有引導就可以了。而對於第三種人來說，管理者必須通過教育、啟發等各種辦法來激發其自尊心，尤其是要引導其認識自身的能力和價值。
強化榮辱意識還必須明確榮辱的標準。究竟何為“榮”，何為“辱”，員工應當有一個明確的認識。在現實中，榮辱的區分確實存在問題。比如說，有的人把弄虛作假當成一種能力，而有的人則對此嗤之以鼻；有的人把求是看作是無能的表現，而有的人則認為這是忠誠老實的反映。所以，管理者應當讓員工分清正確的榮辱界線，這樣才能保證競爭機製的正確方向。
此外，強化榮辱意識還必須使其在工作過程中具體地表現出來。應當讓員工們看到：進者榮，退者辱；先者榮，後者辱；正者榮，邪者辱。這樣，員工們的榮辱意識必然得到增強，其進取之心必然得到增強。
(3)給予員工充分的競爭機會。在組織中建立競爭機製的目的是為了把內耗變為動力，做到人盡其才，發展組織的事業。為此，管理者必須為組織成員提供各種競爭的條件，尤其是要給予每個成員以充分的競爭機會。這些機會主要包括人盡其用的機會、將功補過的機會、培訓的機會以及獲得提拔的機會等。在給予這些機會時，管理者必須注意以下三個原則：
①機會均等原則。這就是說，不僅在競爭麵前人人平等，而且在提供競爭的條件上也應當人人平等。這些條件通常是指物質條件、選擇的權利等。
②因事設人原則。在一個組織裏，由於受到事業發展的約束，因此競爭的機會隻能根據事業發展的需要而定。管理者雖然應當為員工取得進步鋪平道路，但是這種進步的方向是確定的，即組織事業的發展和成功。
③連續原則。這是指機會的給予不能是什麼“定量供應”，也不能是什麼“平等供應”和“按期供應”，而是在工作過程中不斷地給予組織成員，使其在努力完成了一個目標之後接著就有新的目標。換言之，就是讓組織成員在任何時候都能獲得通過競爭以實現進步的機會和條件。
需要特別提醒的是，在組織中建立競爭機製，必須建立在互助合作的基礎上，是在統一體內部為統一體的生存與發展增加核心能力的競爭，而絕對不是內部人員的鉤心鬥角，互相傾軋，也絕對不能出現“窩裏鬥”的現象，否則就又成了內耗。這一點，需要管理者準確地把握好方向。
有利用價值的要多深交
管理有一個基本目標，就是“和諧”，因為公司內部的和諧一致，是公司發展的基本條件。使員工在和諧中不徇私，在相互競爭中不損和諧，這是經營管理的理想境界。
這裏所說的和諧，是指在管理者製定的目標和原則下，各人都有自己應負的責任，都有自己應守的立場，各人以協調、合作的精神去完成自己的任務。
員工彼此各幹各的，誰也不管誰，這固然有悖和諧，但如果大家都是老好人，有意見不肯講，不肯得罪人，大家表麵上和和氣氣，實際上彼此和稀泥，這也不是和諧的本意。
還有一種情況，有的人彼此私交不錯，凡事都能互相包涵，你拜托我做的事不管對不對，礙於麵子不好意思拒絕。我請你幫忙，即使對公司不利，你也不能拆我的台。他們之間夠“和諧”了，可是這要比老好人或者彼此間的衝突更糟糕。
如果員工彼此間不合作，管理者一眼可以看出來，並馬上調解，促使他們協調，如果是老好人，管理者也能發覺，個別做工作。唯獨對那些為了私交連原則都可以犧牲的人，管理者不容易看出來，他們之間的“和諧”，是對公司利益的潛在威脅。有人曾說我們是個“私情重於公誼”的民族，這當然有點言過其實，但是為了私情而損害公事的事情確也不少。
當然，想使所有的員工彼此之間都毫無芥蒂，相處得如兄弟姐妹一樣這是根本不可能的事。彼此感情好的有，感情壞的有，感情不好不壞的也有，身為管理者大可不必為這種事費心，這是很正常的現象，隻要每個人都能為整體目標努力工作，你所要求的和諧理想就達到了。何況，公司所需要的和諧，是在不同中求統一。每個部門或崗位，為了完成任務，在做法上也許彼此有利害衝突，或者意見分歧，但這些分歧和衝突，是在完成任務這個總目標之下產生的，不是為私而是為公，這就需要管理者的協調。雖然各部門的工作方法或許不同，但為公司發展的想法應該是一致的。