大道理：每個人的潛能都是無限的，問題的關鍵在於找到一個能充分發揮潛能的舞台。好的管理者，就是能為每一個員工提供這個合適舞台的人。
◎我很重要
二戰後受經濟危機的影響，日本失業人數陡增，工廠效益也很不景氣。一家瀕臨倒閉的食品公司為了起死回生，決定裁員三分之一。有三種人名列其中：一種是清潔工，一種是司機，一種是無任何技術的倉管人員。這三種人加起來有３０多名。
經理找他們談話，說明了裁員意圖。
清潔工說：“我們很重要，如果沒有我們打掃衛生，沒有清潔優美、健康有序的工作環境，你們怎麼能全身心投入工作？”
司機說：“我們很重要，這麼多產品沒有司機怎麼能迅速銷往市場？”
倉管人員說：“我們很重要，戰爭剛剛過去，許多人掙紮在饑餓線上，如果沒有我們，這些食品豈不要被流浪街頭的乞丐偷光。”
經理覺得他們說的話都很有道理，權衡再三決定不裁員，重新製定了管理策略。最後經理在廠門口懸掛了一塊大匾，上麵寫著：“我很重要。”
從此，每天當員工們來上班，第一眼看到的便是“我很重要”這４個字。不管一線員工還是白領階層，都認為領導很重視他們，工作起來非常賣命。這句話調動了全體員工的積極性，一年後公司迅速從困境中走出，成為日本有名的公司之一。
大道理：在人力資源管理裏，任何時候都不要看輕了自己的員工。在企業裏，當員工把“我很重要”變成一種習慣時，你的激勵管理就成功了。
◎兩熊賽蜜
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養蜂為生。它們各有一個蜂箱，養著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產的蜜多。
黑熊想，蜜的產量取決於蜜蜂每天對花的“訪問量”。於是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理係統。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每隻蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它隻是讓它的蜜蜂比賽訪問量。
棕熊與黑熊想得不一樣。它認為蜜蜂能產多少蜜，關鍵在於它們每天采回多少花蜜——花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。於是它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理係統，測量每隻蜜蜂每天采回花蜜的數量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數量，並把測量結果張榜公布。它也設立了一套獎勵製度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產量高於上個月，那麼所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。
一年過去了，兩隻熊查看比賽結果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。
黑熊的評估體係很精確，但它評估的績效與最終的績效並不直接相關。黑熊的蜜蜂為盡可能提高訪問量，都不采太多的花蜜，因為采的花蜜越多，飛起來就越慢，每天的訪問量就越少。另外，黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競爭，由於獎勵範圍太小，為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競爭的壓力太大，一隻蜜蜂即使獲得了很有價值的信息，比如某個地方有一片巨大的槐樹林，它也不願將此信息與其他蜜蜂分享。
而棕熊的蜜蜂則不一樣，因為它不限於獎勵一隻蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負責打探哪兒的花最多最好，然後回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負責貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎勵，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠沒有到人人自危相互拆台的地步。
大道理：激勵是手段，激勵員工之間競爭固然必要，但相比之下，激發起所有員工的團隊精神尤顯重要。績效評估是專注於活動，還是專注於最終成果，管理者須細細思量。
◎高旋屋簷上的牛草
一位遊人旅行到鄉間，看到一位老農把喂牛的草料鏟到一間小茅屋的屋簷上，不免感到奇怪，於是就問道：
“老公公，你為什麼不把喂牛的草放在地上，方便它直接吃呢？”
老農說：“這種草草質不好，我要是放在地上它就不屑一顧；但是我放到讓它勉強可以夠得著的屋簷上，它會努力去吃，直到把全部草料吃個精光。”
大道理：太容易到手的東西沒有人會珍惜，很多時候，一個頭銜、一點獎勵，哪怕官職再小、獎品再薄，也不要輕易授人，最好能夠激勵部屬們通過公平競爭的手段去獲得。
◎一人獨得
“最後，”湯姆這樣結束了簡短的發言，“詹妮當選為部門的季度最佳員工，我知道大家都願意和我一起向她報以熱烈的掌聲。”於是大家都鼓掌了。
但過了沒多久，當湯姆正在與保羅談話時，聽到南希對埃默裏說：“她有什麼特別的地方？我知道她的工作做得很漂亮，但不見得就比你我強。你不認為她和頭兒有一手吧？”
簡直是糟糕透了。可就在湯姆同保羅的談話結束前，詹妮走了過來。看得出來，她有什麼話要跟湯姆說。湯姆明智地結束了同保羅的討論，然後轉向詹妮。
“我真的希望你能在宣布結果之前問一下我的意見，”她結結巴巴地說道，“現在組裏的每個人都對我十分惱火，沒有他們的幫助，我什麼也做不了。”
大道理：隻有一個人能得到某項獎勵或認可，就意味著其他人都是失敗者。經理如果非要從一批非常出色的員工中挑出一個人來，常常會挫傷其他員工的積極性，並導致工作表現的惡化。
◎社會浪費
法國的一位工程師曾經設計了一個引人深思的拉繩試驗：把被試驗者分成一人組、二人組、三人組和八人組，要求各組用盡全力拉繩，同時用靈敏度很高的測力器分別測量其拉力。
實驗前，人們普遍認為，幾個人拉同一根繩的合力等於每個人各拉一根繩的拉力之和。其結果卻讓人大吃一驚。
二人組的拉力隻是單獨拉繩時二人拉力總和的９５％；三人組的拉力隻是單獨拉繩時三人合力的７５％；八人組的拉力隻是單獨拉繩時八人拉力總和的４９％。
“拉繩試驗”中出現“１＋１＜２”的情況，明擺著是有人沒有竭盡全力。這說明人有與生俱來的惰性，單槍匹馬地獨立操作，就會竭盡全力；到了一個集體，則把責任悄然分解到其他人身上。社會心理學研究認為，這是集體工作時存在的一個普遍特征，並概括為“社會浪費”。
大道理：人的潛力極限需要刺激，而最長效、最管用的刺激手段，莫過於建立人盡其才、才盡其力的激勵機製。責任越具體，人的潛力發揮得越充分，耍滑頭的人越少，用真勁的人發展的空間越大。
◎監獄的奇跡
艾爾·史密斯曾任美國紐約州州長，他就曾成功地使用好勝心而創造了一個奇跡。
一次，史密斯需要一位強有力的鐵腕人物去管理魔鬼島以西最臭名昭著的辛辛監獄，因那裏缺一名看守長。這可是件棘手的事。
經過幾番斟酌，史密斯選定了新漢普頓的劉易斯·勞斯。
“去管理辛辛監獄怎麼樣？”史密斯輕鬆地問被召見的勞斯，“那裏需要一個有經驗的人去做看守長。”
勞斯大吃一驚，他知道這項任務的艱巨。這是一項政治任命，他不得不考慮自己的前途，考慮這是否值得冒險。
史密斯見他猶豫不決，便往椅背上一靠笑道：
“害怕了，年輕人？我不怪你，這本就是個困難的崗位，它需要一個重要人物來挑起擔子幹下去。”
這句話激起了勞斯的好勝心，他終於接受了挑戰，並在辛辛監獄呆了下去。後來，他對監獄進行了改革，幫助罪犯重新做人，成了當時最負盛名的看守長，他創造了奇跡。