（二）培訓需求差距分析模型
美國學者湯姆W戈特將”現實狀態“與”理想狀態“之間的”差距“稱之為”缺口“.該模型是通過對”理想技能水平“和”現有技能水平“之間關係的分析來確認培訓需求的。模型表明，”理想狀態“同”現實狀態“總會構成一定的差距，這些差距主要包括現有知識程度與希望達到的知識程度之間的差距，現有能力水平與希望達到的能力水平之間的差距，現有認識、態度水平與希望達到的認識、態度水平之間的差距，現有績效與預期的績效之間的差距，已經達到的目標與要求達到的目標之間的差距，現實中的勞動者素質與理想中的勞動者素質之間的差距等。總之，培訓活動的宗旨在於消除或縮小這種差距。
（三）勝任特征模型
勝任特征（competency）是由美國著名心理學家麥克利蘭於1973年提出的。勝任特征是指能將某一工作或組織中表現優異者與表現平平者區分開來的個人的表層特征與深層特征，主要包括知識、技能、社會角色、自我概念、特質和動機要要要任何可以被可靠測量或計算的，並且能顯著區分優秀績效和一般績效的個體特征。勝任特征模型（competencymodel）則是指擔任某一特定的任務角色所需要具備的勝任特征的總和。除了以上三種員工培訓模型外，還有其他一些稱謂的培訓模型，如基於績效谘詢需求分析模型等。這些模型在實際運用過程中，很多企業總是可望而不可及，即總覺得以上模型很好，但是就是無法在企業裏實施，或者實施的效果不太好。原因在於：其一，這些模型的使用是需要一些前提條件的，比如企業的員工勝任特征，很多企業缺乏專業的人力資源管理人員去完成這項工作等。其二，以上這些模型主要關注的是企業內部的情況。雖然像Goldstein分析模型有一部分是組織分析，有對外部環境的分析，由於外部環境需要關注的點比較多，很多企業對這部分的分析往往流於形式。培訓需求分析是培訓實施的依據，這一工作不能少。那麼，如何構建一個具有可操作性的、有效的培訓需求分析模型呢？
要使培訓有效，重點之一是要找到培訓需求分析的基點，即培訓需求分析的參照物，對參照物的選擇不同，結果會不一樣。過去的模型參照物過多的是內部崗位和內部人員之間的對比，這有一定的意義，但這個意義存在的前提是被參照的員工確實是非常優秀的，工作績效是非常棒的。這裏有個問題是員工工作績效同本公司內部員工相比可能是非常優秀的，但是同其他的公司的員工相比工作績效可能算不了優秀。就我國實際來說，我們使用標杆分析法來確定員工培訓需求是簡單有效的。這種學習標杆對象可以是外部的，也可以是內部和外部的結合。具體模型如圖3所示。首先要明確企業的發展戰略。通過對企業內外部環境和組織資源等分析，明確企業未來發展的目標和業務重點。根據企業的發展戰略尋找可以比照的標杆企業，通過比較分析，最後確定標杆企業。在確定標杆企業後，是要了解其發展戰略、市場占有率和市場增長率，還是員工各方麵的情況等，這要根據本企業的實際情況來確定。由於企業在不同的發展時期，其著力點是不同的，即企業需要投入的物力、人力、財力的重點是不同的。所以在一定的時期內，企業要準確地選定其跟標杆企業比較的部門和崗位，這樣更加具有實際意義，因為標杆企業並不是處處都好，而且有些方麵進行比較沒有多少實際意義，再者這樣可以更充分地集中利用企業的有限資源。確定標杆企業後，然再拿本企業的相應的部門和員工同標杆企業進行比較，可以發現兩者在工作績效的差距，比較分析，尋找原因，根據本企業的實際，最後確定培訓需求。
培訓是需要成本的，如果沒有通過有效的方式，去確定企業是否需要培訓以及培訓的方式，而是盲目進行培訓，這樣的培訓是難以取得預期的效果。有比較才有區別，這種培訓分析模型簡單實用。