在引進外國技術人才方麵，黎達蘇也是捷足先登，1986年，他到美國考察，經客戶介紹，結識了一家鋼琴廠的退休廠長——科雷先生。這是一位有著40多年鋼琴製作經驗的專家。1987年，正式聘請科雷先生為技術顧問。
科雷先生的到來，如降福音，短短的兩年時間，為珠江牌鋼琴解決了多項重要的工藝技術問題。
過去，珠江牌鋼琴，由於個別弦軸釘打滑，影響了音準的穩定性。為此，科雷先生專門從美國帶來扭力計進行測試。經過測試、觀察、分析，決定一是改變弦軸釘表麵結構，增大摩擦力；二是調整工藝流程靜止期。結果大大提高了音準的穩定性。
珠江牌鋼琴原來使用音板厚度為9厘米的實木音板，這種音板往往受銷售地區的溫差和幹燥的影響而引起爆裂。科雷先生指導下試製成功的美國式三夾音板，不但徹底解決了音板爆裂問題，而且音色音量都達到了更理想的水準，音板的厚度也隻有65厘米。
科雷先生還為珠江牌鋼琴解決了外殼易於碰花、巴檔(音板梁)脫膠、鍵子不靈活等問題。
目前，科雷先生正在幫助研製和開拓珠江牌臥式鋼琴的生產領域。
1988年4月，經科雷先生推薦，又聘請了第二位美國技術顧問希爾先生。希爾是鋼琴製造專機設備機械師，專門指導珠江牌鋼琴的專機設備製造。
由引進先進的外國生產設備，到引進先進的外國生產技術，到引進先進的外國技術人才、專家，這是我國在開發國外資源所走過的一條認識漸進的正確的路。對此還有疑慮的同誌，應該從廣州鋼琴廠這裏獲得勇氣與共識。將來，應有更多的中外合資企業，甚至外國獨資企業，引進更多的外國專家、管理家、技術人才來振興我國的企業。
黎達蘇在普遍提高職工的質量意識，培訓人才與引進人才三個方麵卓有成效的工作，促使珠江牌鋼琴的質量穩步提高，同時，又創造了新的生產力，提高了經濟效益。廣州鋼琴廠已先後研製成功了176孔鍵盤排鑽機、176中孔排鑽機、鋼線釘搓牙機和鋼琴震奏機等十幾台專機設備，其中有三項獲國家專利權。還研製成功了85鍵、72鍵和008型無背架鋼琴等新品種。自行設計了鋼琴總裝、木裝流水線和鋼琴設備。
企業文化精神最終要回到企業內部的凝聚力，企業內部人際關係的正序狀態上來。無論是競爭意識、開拓意識、還是質量意識，都離不開這個主軸的運轉。
領導者正確的方針、政策和決策，還要通過廣大職工和中層幹部這兩個媒介滲透，最終變成他們自己的意誌和行為。企業改革的每一個方略，無不直接關係到職工的經濟利益。因此，勞動分配製度的改革，就變成第一個要素了。惟有這樣，紀律的整頓與秩序的建立才能得以鞏固。唯有這樣，勞動者的積極性和創造才能才有可能最大限度地發揮出來。唯有這樣，企業內部才有可能在一種平等的條件下相互競爭，並因此而增強凝聚力。作為一個擔負過基層企業領導達30年之久的黎達蘇，他深深飽嚐過“大鍋飯”之苦，懂得絕對平均主義的危害。一當勞動紀律整頓之後，黎達蘇就開始著手建立“法”的經濟秩序，大膽地進行分配製度的改革。
1976年末，當“四人幫”極左思潮的影響還根深蒂固的時候，黎達蘇已經勇敢地將“文化大革命”期間被廢除的定額管理製度重新恢複和建立起來。
1977年，試行超定額計獎，不完成定額者被扣發工資。
1978年，又在工段試行“對上承包，對下分包”的經濟承包合同製，由工段直接與廠部簽訂經濟承包合同，把工人的收入與工段的經濟效益掛鉤。
1984年，黎達蘇在分配製度上進行了一次突破性的改革，率先在廣州市取消企業的八級工資製，實行崗位結構浮動工資製。鼓勵職工多勞多得，較為合理地解決了企業與職工的分配關係。
所謂崗位結構浮動工資製，就是把職工的工資收入分成基本工資、年功(工齡)工資、特殊補貼工資(適應高級技術工人和相似高級技術工人的管理人員的利益而設)。特殊工藝工資(前三項的總和乘上一個比率，比率的大小按技術級由低到高遞增。但又受出勤率與產品質量分數的製約)、崗位；(職務)工資、浮動工資(隨企業當月的經濟效益和各個職工當月的工作實績而浮動的獎金。又分一線生產工人、二線工人和管理人員進行考核。一線生產工人采取承包形式考核，承包形式以工段為單位，包括產量，即定額工時、質量、材料、設備完好率、安全生產等五項指標；二線工人采取崗位職責或單項承包形式考核；管理人員則進行崗位責任製考核。)
黎達蘇所發明的這個崗位結構浮動工資製，既考慮了過渡時期傳統的、曆史性的延續的觀念、做法，照顧了原檔案工資的差別，又依據新的曆史條件與日益深入人心的競爭意識、開拓意識。縮小固定工資部分的差距，體現了按勞分配的神聖原則。
企業管理製度的改革，一翼是勞動分配製度，另一翼是人事幹部製度。如果僅僅施行前者的改革，而欠缺甚至禁錮後者的改革，這種改革將是不完善的，最終分配製度的改革也不能鞏固。1975年，當下達黎達蘇調鋼琴廠的命令時，他是拒而不來的，他清醒地意識到自己缺少這方麵的文化水平和知識水平。然而，當他終於服從組織決定，他也不會退縮。隻要不是采取拒絕的態度，文化水平和知識水平也可以在實踐中增長。然而，黎達蘇最為寶貴的素質與品格在於，他具備了一個管理大型企業所需要的智慧、謀略、魄力和經驗。人事幹部製度改革，從整個國家來看，仍然進展遲緩。因此，而貽誤了人才的生長和到位，製約了生產力更大麵積的解放和發展。在用幹部、用能人方麵，黎達蘇雷厲風行，決不優柔寡斷。優秀者重用，平庸者更新，低劣者淘汰。黎達蘇感慨：在我們現有的幹部布局上，平庸者仍然太多，而佼佼者還被壓住，無法啟動。他下定決心打破常規，盡快行動起來。