1983年和1984年，黎達蘇由最初幾年個別的調整，而變為整個人事幹部製度的改革。
頭一年，他主要將經濟手段引進幹部機製。實施管理人員嚴格的崗位責任製和職務津貼，責、權、利統一。
第二年，對中層幹部一律考核、實行聘用製，能者留任，不稱職者罷免，廢除幹部職務終身製，提高企業的管理效能。
黎達蘇在分配製度與幹部製度改革上雙管齊下，使這部龐大的企業機器進入正常、高效的運轉。企業內部的凝聚力由此生成，企業內部人際關係的正序狀態也由此造就，自然，並不是所有的人都滿意的。有極少數人不滿意，甚至表現出很大的反彈力，才是正常的。隻不過，他們使用不上新式的武器予以反擊，還是什麼“經濟主義”嗬，“獎金掛帥”嗬，“黨不管黨”嗬。這實在是一種世紀疲憊的情緒和心態。當然，他們有時聚合起來也會在一個特定時期形成某種力量。旋風還在後頭。旋風終究也潰散了。
黎達蘇不是全智全能的。但作為一個優秀的領導者，他能將別人的智慧吸納，形成自己更高的智慧。
1982年，一位從事銷售工作和另一位從事技術工作的職工，先後產生一個共同性的構想：由本廠出資，以本廠名義，用珠江牌鋼琴演奏，舉辦一次全國性的鋼琴比賽活動和開辦一個鋼琴培訓中心，以提高企業和產品的知名度，擴大在客戶中的覆蓋麵。黎達蘇天資聰穎，一點即通。他站在企業競爭的全局，看得更遠、更深。企業與文化結合，適應了商品經濟新的轉變，抓住產品特點，可以開拓銷售新局麵。
1983年7月，以“珠江獎”命名的全國青少年鋼琴邀請賽在廣州開幕。黎達蘇親臨現場。全國音樂界著名的前輩相一大批有聲望的鋼琴演奏家、教育家，作為大賽的顧問或評委，自始至終出席了這次盛會。在推動中國鋼琴藝術事業和鋼琴製造工業的發展上，這一舉動，將以建國以來前所未有的創造性而載入史冊。
緊接著，同年秋，廣州鋼琴廠與中央音樂學院又在廣州合作開辦了少兒鋼琴培訓中心。
此後，形成製度。從1984年起，廣州鋼琴廠每年都在國內某一個大中城市，出資舉辦一次全國性或地區性的、包括港澳地區在內的珠江鋼琴邀請賽或珠江鋼琴夏令營活動(已先後在廣州、北京、武漢等地舉辦)。
“珠江鋼琴熱”席卷了社會，至今不衰，在社會上，“廣州鋼琴廠”已被“珠江鋼琴廠”的稱謂所替代。
由此，我們聯想起黎達蘇在進廠初期及鋼琴生產的遠景規劃上，對社會於文化的需求上給子的正確評估。
上任伊始，黎達蘇麵對的是一個人員老化、設備落後、管理混亂的小生產式的舊式鋼琴廠。但是，在新舊交替的徘徊時期，黎達蘇已經預感到世紀的複興，必將帶來經濟的複興與文化的複興。人們對文比的需求必將隨著經濟的日益增長而增長。鋼琴——這個“樂器皇後”，也將隨著文化的解凍，進入文藝團體、音樂院校，進入大中小學幼兒園，進入普通的百姓家庭。
黎達蘇的預測已被實踐所證實。現在，他又以係統工程學的原理來預算鋼琴需要量的未來：
全國2億個家庭，如果千分之一的家庭擁有鋼琴，就是20萬台，而目前全國年產量僅四萬台，世界具有整台鋼琴生產能力的國家還不足20個，年總產量約100萬台，光美國一個國家，每年需要進口鋼琴23萬台。國際市場的容納量比國內還要大得多。到1990年，廣州鋼琴廠的產量增至年產5萬台的目標，就是依據這樣的背景和本廠的實力提出來的。
神聖的原則和政策，產生了神聖的效應與甜蜜的果實。下麵，必須引用枯燥的數字來說明並不枯燥的生產指數。1988年完成的主要經濟技術指標及與1987年的比率：
產量：23100台，增長31％；
產值：3744萬元；增長之6％；
利稅：2081萬元，增長61％；
利潤：1520萬元，增長5l％；
銷售收入：8247萬元，增長58％；