所謂日清日高，就是對工作中的薄弱環節不斷地進行改善、不斷提高。
在海爾洗衣機廠，每天下班前，依照規定，工人們要進行清掃工作。一天，有一位員工在清掃地麵時發現了一顆螺絲釘。他非常緊張，因為地上多了一顆螺絲釘，就代表著有一台洗衣機少了一顆螺絲釘，這關係到產品的品質，也關係著企業的信譽與形象，因此他立即向上呈報。
廠長知道後，立即下令對當天生產的1000多台洗衣機做全麵複檢。
全體員工經過細心檢查後，發現所有成品都沒有缺少螺絲釘。
大家感到很奇怪：問題到底出在哪裏？雖然已經過了下班時間，但沒有一個人離開，他們還在尋找原因。
又花了兩個多小時的時間，他們終於發現了原因：原來，物料倉庫在發材料的時候，多發了一顆螺絲釘。
海爾公司算了一筆賬，員工堅持每天提高1%，70天工作水平就可以提高一倍。
海爾總裁張瑞敏建立的OEC管理法，即依據企業的總體目標，對每一個企業每一個員工的職責、任務量和操作進行分解安排，將每個員工每天工作的七個要素（產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律）進行量化，每天由每個員工自我清理，計算日薪並填寫記賬、檢查確認，車間主任及職能管理員抽查，月底彙總兌現計件工資。這使得每個人每天的工作有了一個明確定量的結果，體現了數據說話的公正性和權威性，保證了各項工作的有序進行，也就消除了懶惰現象。
在OEC管理法實施後，海爾集團獲得了長足的發展，企業管理精細化程度、流程控製能力都得到了提高，為後來成為世界家電百強奠定了基礎。
OEC管理法由三個體係構成：目標體係——日清體係——激勵機製。首先確立目標，日清是完成任務的基礎工作，日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。
這個管理法的落實過程需要借助於一個叫做3E卡的記錄卡。3E卡，就是用來記錄每個人每天對每件事的日清過程和結果。3E是英文Everyday、Everything、Everyone的縮寫，即每天、每件事、每個人。3E卡是日事日畢，日清日高的具體化。海爾要求每個員工每天都要填寫一張3E卡，3E卡將每個員工每天工作的七個要素量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪（員工收入就跟這張卡片直接掛鉤）並填寫記賬，檢查確認後給班長，不管多晚，班長都要把簽完字的卡拿回來簽字並交給上麵的車間主任，車間主任審核完後再返回來。就這樣，單調的工作天天填、月月填，不管幾點下班都得完成。據說，海爾就這樣一直落實了16年，並且到目前為止還絲毫沒有準備放棄的跡象。
正是這張日清卡，把工作、目標分解落實到了每個員工身上，每個零部件都有一個責任人。海爾公司通過3E卡的考核，通過對企業每件事、每個人的表揚與批評來形成員工共同的價值觀念，創造優秀的產品。
事實上，不論是企業還是員工，日事日畢、日清日高的方法都是非常有效的。我們在落實責任的過程中，隻有日事日畢，才不會讓事情像滾雪球那樣越積越多，隻有日清日高，我們才會不斷地取得進步。很多事情並沒有你想象的那麼困難，隻要行動起來，你就能在行動中找到解決問題的方法。做一個負責任的人，今日事，今日畢，每天都前進一小步，久而久之，你就能輕鬆前進一大步！
布置隻是開始，關鍵在於行動
無論公司還是個人，光有好的戰略遠景是遠遠不夠的，隻有把工作落實在行動上，才能得到想要的結果。調查和規劃僅僅是事先的準備，工作的正式展開是從布置以後才開始的，而工作的內容則必須貫穿落實於全過程，布置僅僅是工作的第一步——預備。
成功者與失敗者之間有多大差別？
其實，人與人之間在智力和體力上的差異並不如想象中的那麼大。很多事情，很多目標，很多前景，大多數人都能想出來，但是，能不能做到，做的結果如何，卻是千差萬別。其導致的直接後果就是有的人成功，有的人失敗。
有這樣一個故事：
一天，老鼠大王組織召開了一個老鼠會議，緊急商討怎樣對付貓吃老鼠的問題。
老鼠們踴躍發言，出主意，提建議。會議開了半天，也沒有一個可行的辦法。這時，一個號稱最聰明的老鼠站起來說：據事實證明，貓的武功太高強，死打硬拚我們不是它的對手。對付它的唯一辦法就是——防。怎麼防呀？大家提出反問。給貓的脖子上係個鈴鐺。這樣，貓一走鈴鐺就會響。聽到鈴聲我們就躲進洞裏，它就沒有辦法捉到我們了！好辦法，好辦法，真是個聰明的主意！老鼠們歡呼雀躍起來。
老鼠大王聽了這個辦法以後，高興得什麼都忘了，當即宣布散會舉行大宴。可是，第二天酒醒以後，它覺得不對。於是，它又召開緊急會議，並宣布說：給貓係鈴這個方案我批準，現在開始落實。說幹就幹，真好真好！群鼠仍然激動不已。
那好，有誰願意接受這個任務，請主動報名吧。
等了好久，會場裏麵一片寂靜，沒有回應。於是，老鼠大王命令道：如果沒有報名的，我就點名啦。小老鼠，你機靈，你去係鈴。老鼠大王指著一個小老鼠說。小老鼠一聽，馬上渾身抖作一團，戰戰兢兢地說：回大王，我年輕，沒有經驗，最好找個經驗豐富的吧。
那麼，最有經驗的要數鼠爺爺了，您去吧。緊接著，老鼠大王又對一個爺爺輩的老鼠發出命令。
哎呀呀，我這老眼昏花、腿腳不靈的，怎能擔當得了如此重任呢？還是找個身強體壯的吧。鼠爺爺磕磕巴巴，幾近哀求地說道。那誰去呢？於是，老鼠大王派出了那個出主意的最聰明的老鼠。這隻老鼠哧溜一聲離開了會場，從此，再也沒有見到它。
老鼠大王一直到死，也沒有實現給貓係鈴的夙願。
係不到貓脖子上的鈴鐺，就如同沒有鈴鐺一樣，避免不了危險的存在。想要達到某種目的，必須要有可行的方案；但是僅有方案是不行的，還要用行動把它們落到實處。
老鼠雖然通過開會落實了給貓係鈴鐺的議題，但無論鼠爺爺還是鼠孫子，沒有一隻老鼠去落實。
開會，對我們而言再熟悉不過。開會似乎已經成為工作中不可缺少的一部分，人們習慣了無論遇到什麼問題，都要開會討論討論、研究研究。然而，絕大部分的會議沒有起到它應有的作用。隻是開會，而沒有落實，那麼，一切都等於零。
許多企業老板通過對照外國人和中國人開會的情形說：外國人開會，會上可能有10種聲音，但會後隻有一種聲音；因為有問題他們會當麵指出，不管多難堪，但這並不妨礙他吃飯的時候跟你談笑風生。而中國人開會，會上沒人說話，但會後可能有10種聲音。我們老板開會結束時通常會問大家還有什麼意見？全體沉默。一出會議室，跑到自己辦公室門一關就開始開部門小會了。這種現象讓老板們頭痛不已。落實，就得真抓實幹，會議結束後把內容落實到位才是開會的終極目標！
絕不能為開會而開會。正如一副對聯所寫的：今天開會明天開會後天開會天天開會，你也在講我也在講他也在講人人在講。橫批：誰抓落實。落實責任，就要真抓實幹，會議結束後把會議的內容落實到位才是開會的目的。
古時候，有兩兄弟看到大雁就在眼前，兩人彎弓欲射，卻偏偏在這時抬起杠來，一個嘀咕著射下來要這樣烹著吃，另一個嚷嚷著射下來要那樣煮著吃，卻忘了放手去射，大雁就這樣在兩人的爭論不休中飛遠了。
在現實工作中，我們也常常能看到這樣的人：要麼隻會坐而論道，沉迷於文山會海，誇誇其談，將嘴上、紙上的演示代替了真正的落實；要麼，在麵對一項任務時，不想著趕緊尋找解決方法，隻是一味抱怨，結果，錯失解決問題的最佳時機，到最後什麼也做不成。
現實中，很多公司為了提高工作績效，出台了不少的製度和條例，但是條例出來了，卻不代表落實到位了。
所以，任何事情，光有好的出發點遠遠不夠，關鍵還要看是否已經落實到了行動上。因為簡單不等於容易，布置不等於完成。
生活中的很多事情，看起來都是小事，但有些時候卻往往做不到。其原因就在於，我們都把這些簡單的小事看得很容易，漫不經心，不當一回事，沒有去把它們落實到行動上，當然也就無從改變。其實簡單不等於容易，隻有處處嚴格要求自己，把好的點子、想法落實到行動上，才能給自己一個滿意的結果。
工作中，還有一些員工則認為隻要公司的方案好，其他問題就不用過多考慮了。可是，把一個好的方案放在抽屜裏，放在口頭上，它會自動生效嗎？答案顯然是不能，它必須要借助於不折不扣的落實。
沒有落實力就沒有戰鬥力
落實力對於個人、公司、組織乃至一個國家來講，都是一種戰鬥力。沒有落實力，任何偉大的戰略、遠大的規劃都隻能成為一紙空文。30年前，中國的市場剛剛蘇醒，一個又一個公司隨之萌生，但它們又像劃過天際的流星，隻留下了瞬間的光彩，之後便歸於沉寂。數十家曾經叱吒風雲的公司留給恒久的痛，它們的失利似乎有著某種內在的聯係，就像吳曉波先生在《大敗局》中探討的，有著共同的失敗基因。
那麼，這種失敗基因究竟是什麼呢？
那就是——落實不力！
我們看到滿街的咖啡店，唯有星巴克一枝獨秀；同是做PC，唯有戴爾獨占鼇頭；都是做超市，唯有沃爾瑪雄踞零售業榜首。很多公司的經營理念和戰略大致相同，績效卻大不相同，元凶何在？關鍵在於落實力！思科是全世界最大的做網絡設備的公司，擁有壟斷技術，而它的總裁卻認為公司的成功不在於技術，而在於落實力。
落實力是公司走向成功的必備能力之一，更是一種思維方式、行為習慣和公司生存態度。對於公司來說，要想在市場中站穩腳跟，要想在競爭中立於不敗之地，最重要的是向著公司的目標立即行動起來。這種行動起來就是落實的能力。
如何立即行動起來？這需要一套完善的行為管理理念。公司戰鬥力的缺乏，正是基於行為管理上的三大重要因素的缺失：缺乏紀律，缺乏落實可操作的標準，缺乏行為規範。
1.沒有紀律就沒有落實力
玫琳凱在闡述她對紀律的看法時說：每次遇到員工不遵守紀律時，我會先同這個員工商量，采取哪些具體措施以改進工作，我提出建議並規定一個合情合理的期限。不過，如果這種努力仍不能奏效，我隻能決定不要他！因為遵守紀律沒商量。
紀律是公司之本，如果沒有了紀律的約束，公司就是一盤散沙，毫無生命力可言。
2.一槍擊中小腦：落實的標準
GSG9要求隊員在執行任務時要一槍擊中敵人頭部，而且必須擊中小腦。一槍擊中小腦，極其準確地規定了執行標準，這種對任務設置可操作標準的做法確保了GSG9執行任務時的幹脆利落和準確無誤。
公司之所以缺乏戰鬥力，很大程度是因為缺乏像軍隊一樣標準化、一體化帶來的高質量、高效率。
肯德基、麥當勞之所以在中國開一家紅火一家，就是因為其在經營的過程中，采取標準化作業。而本土的許多快餐之所以在與肯德基的叫板中敗走麥城，其中最關鍵的原因就是這些公司在很多深層的管理方麵沒有實行標準化，缺少一套嚴格的標準化管理製度。
3.行為複雜是混亂的根源
隻有簡便才能取得成功。優秀的公司雖然組織很龐大，但它們並未因過分複雜而停滯不前。它們從不沉溺於長篇大論的公文報告，也不為員工設置複雜的行為規範。得州儀器、惠普、3M、IBM、達納、麥當勞、埃默森、比克特爾、波音、德爾塔航空等公司的員工並沒有被繁冗複雜的規定束縛手腳，他們都明確知道自己現在該怎樣做，接下來又該做什麼。
企業的生存要靠紮紮實實的落實來實現。公司不落實或落實不力，隻會意味著危機、失敗，甚至死亡。在充滿競爭的時代，任何組織及其成員要想在競爭中脫穎而出，立於不敗之地，都要靠不折不扣的落實。實踐證明，落實是決策的落腳點，落實出競爭力，落實出生產力，落實出戰鬥力。
不要被拖延捆住了手腳
拖延的壞習慣是高效執行的最大敵人，關鍵時刻的拖延甚至會帶來致命的後果。曆史多次以血的教訓證明了這一事實。
清人文嘉在他的《今日歌》中寫道：今日複今日，今日何其少，今日又不為，此事何時了？人生百年幾今日，今日不為真可惜！若言姑待明朝至，明朝又有明朝事。
俗話講：習慣好，命才好！
好的習慣可以成就一個人，壞的習慣可以讓一個人從擁有一切到失去所有。我們要判斷身上的習慣是我們前進的風帆，還是阻礙我們走向成功的絆腳石。
在工作中，你是否有這樣的習慣：今天的工作拖到明天完成，現在該打的電話等到一兩個小時以後才打，這個月該完成的報表拖到下個月，這個季度該達到的進度要等到下一個季度……凡事都留待明天處理，都在拖延。
令人遺憾的是，我們每個人在工作中都拖延過。拖延的表現形式多種多樣，輕重也有所不同。比如：瑣事纏身，無法將精力集中到工作上，隻有被上司逼著才向前走；不願意自己主動開拓，反複修改計劃，有著極端的完美主義傾向，該實施的行動被無休止的完善所拖延；雖然下定決心立即行動，但就是找不到行動的方向；做事情總是磨磨蹭蹭，有著一種病態的悠閑，以致問題久拖不決；情緒低落，對任何工作都沒有興趣，也沒有什麼人生的憧憬。
喜歡拖延的人往往意誌薄弱。他們不敢麵對現實，習慣於逃避困難，懼怕艱苦，缺乏約束自我的毅力；或者目標和想法太多，導致無從下手，缺乏應有的計劃性和條理性；或者沒有目標，甚至不知道應該確定什麼樣的目標。另外，認為條件不成熟，無法開始行動也是導致拖延的原因之一。
對每一個渴望擁有較強執行力的人來說，拖延是最致命的，是一種危險的惡習。一旦遇事開始推托，就很容易再次拖延，直到變成一種根深蒂固的習慣，以至於很多工作根本沒法開展。三番五次之後，我們會視這種惡習為平常之事，以致漠視r它對工作的危害。
傳說五台山上有一種鳥，長著四隻腳和一對翅膀，人們叫它寒號鳥。春天，百花盛開，寒號鳥身上長滿了羽毛。寒號鳥懶得動，也不去找食物，餓了吃樹葉，渴了喝露水。春、夏、秋就這麼過去了！
冬天來了，天氣冷極了，小鳥們都回到自己溫暖的巢裏。這時的寒號鳥，身上漂亮的羽毛都脫落了。夜間，它躲在石縫裏，凍得渾身直哆嗦，不停地叫著：好冷啊，好冷啊，等到天亮了就造個窩吧！等到天亮後，太陽出來了，溫暖的陽光一照，寒號鳥又忘記了夜晚的寒冷，於是它又不停地唱著：得過且過！得過且過！太陽下麵暖和！太陽下麵暖和！
寒號鳥就這樣一天天地混著，過一天是一天，一直沒能給自己造個更好的窩。最後，它沒能混過寒冷的冬天，凍死在岩石縫裏了。
現實生活中，有些人像寒號鳥一樣隻顧眼前，得過且過。他們行動拖拖拉拉，做事情喜歡推諉，總是拖一天算一天，跟寒號鳥沒有多大區別。他們把一切行動拖延到明天、後天……這樣一直拖下去，結果最後可以想象得到。