有一家美國大公司的一個小型分公司經理，講述了自己的一次領導失敗的經曆。
事情是這樣的：
大約在這個經理到這個分公司任職6個月後，有跡象表明他的一個部下———營銷部副經理———工作表現不好。他沒有按時完成他和分公司經理共同商定的任務，還和分公司經理的另外兩個部下頻繁發生摩擦。分公司經理向他提出的一些必要的忠告也被他置之不理。盡管當時還不十分清楚他的表現會給分公司的經營行為造成多大損害，但分公司經理已經意識到這將是一個難題。因為這名部下負責的營銷部對他的振興公司計劃至關重要。
原來，這名部下以前是幹金融工作的，他在那個領域做得相當出色，後來被總公司挖過來作了營銷部副經理。可是，他從來沒幹過營銷，不具備營銷專家的“市場意識”，他在與部下交流時發現自己與他們的想法完全不同。這在別人很容易理解———他不適應這個部門，可他自己卻認為他在如此困難的情況下把工作開展到目前的狀況已經很不錯了，今後肯定會隨著時間的推移而越來越好。
分公司經理經過再三考慮，認為這個人還是很有能力的，如果解雇他就會出現很大的空缺，等到再有人彌補上，肯定損失會很大。雖然他也意識到如果繼續留用這名副經理會給公司帶來的損失。但是，他認為營銷部副經理很有能力，肯定會有所突破，會從這種局麵中解脫出來。
他最後還是決定不解雇營銷部副經理，他用了5個月的時間竭盡全力幫助他。但效果不佳，營銷部內部與其他部門人員的衝突開始頻頻出現。例如，產品規劃部花了將近30%的全年預算用以調查市場研究，分析人員提出一份報告，結果卻發現這份報告有誤。公司上下頓時一片嘩然，在接下來的兩周裏，公司所有的經理都忙著安撫人們的互相指責。
接下來的情勢就急轉而下，第六個月，連總公司和一些大客戶都察覺到了他們公司的這種混亂。分公司經理麵臨的情況更糟糕，他一方麵要向他的上司和客戶解釋說明事情的原因；一方麵他還要安撫憤憤不平的部下，因為他們想趕走營銷部副經理；另一方麵，他還要解除員工之間因此而產生的幫派現象。
直到最後，他一團亂麻，隻有虎頭蛇尾地將營銷部副經理解雇了事。而營銷部副經理對此非常氣憤，將一團火氣都發在了他的身上。
這名分公司經理接下來的任務就更加繁重，他不得不臨時擔任營銷部副經理，即使他將每周62小時的工作時間擴大到了70多小時，他還是不斷受到來自各個方麵的攻擊和擠壓。
後來，當他再次回顧此事時，他說他覺得自己不該遲遲不解雇營銷部副經理，等到真正下決心要解雇他了，又覺得很難下手，無論怎麼做，都會腹背受敵。
分公司經理一直看到這名營銷部副經理的優點，考慮給這名部下3～12個月的時間改進工作，雖然他已經意識到風險太大。最大的風險就是萬一他的工作沒有好轉，就會危及他們全盤的振興計劃。退一步說，即使他的工作可能改進，要給他足夠的時間和支持也有很多困難。在這種情況下，分公司經理的其他部下已在催促他該“著手解決營銷部的問題”，因為他們的工作也與營銷部密切相關。他們不想枯坐等待，也不想配合他幫助那個營銷部副經理，強迫他們合作隻能把關係搞僵，從而引發一些其他問題。可是這名分公司經理為了照顧一個人，卻舍棄了整個集體。其實事情已經很清楚：這個人不適合這個職位，不能因為他原來的能力很強，就認為他在這一領域也能如魚得水。