“理查德，我的這次招聘工作做得非常失敗。”
“為什麼呢？戴爾。”
“我招了一個年輕人做策劃工作，本來是想讓他能夠給我們帶來一些創新的思想，能夠讓我們的工作有一些新意。”
“結果怎麼樣呢？”
“他倒是非常能夠創新，從一個窗戶，他能聯想到宇宙飛船；從一片羽毛，他能看到原始森林。”
“是很創新，我們正常人誰敢這樣聯想？”
“可氣的是，他簡直就是在高燒，他說窗戶飛起來就成了宇宙飛船，羽毛飄進了原始森林。”
“哈哈……”
“一點連貫性都沒有。”
“他懂得什麼叫策劃嗎？”
“的確，他對策劃的概念都沒有完全理解。”
“是啊，這也難怪他不能適應工作。從你這裏，就是一個錯誤的開始。”
“……”
深入分析
上麵的案例中，首先是這個管理者對用人策略理解得比較片麵。一講年輕化，年齡相對大一點的，不論優劣，全部不要；一講知識化，就不分好歹，隻看文憑；一講專業化，就硬是把一些專業技術幹部安排在領導班子內，不管其是否具備領導才能。如此等等，脫離實際，效果不佳。
管理者用人決策不慎重表現在認識能力的局限上。決策者認識能力上的問題，是一個綜合性的問題，比較複雜。認識能力不但受到曆史條件和社會環境的限製，而且受到知識水平的限製。由於認識能力上的問題致使領導選用人才的決策失誤，在同類失誤總和中占大多數。
管理者用人決策不慎重還表現在不注意辯證地、曆史地看員工。前者，說這個人好，就白璧無瑕；說這個人不好，就一無是處。後者，過於看重人的過去，忽視現實表現，更想不到將來的進步。這樣，對決策對象用絕對化的觀點和靜止的眼光進行分析，就不能做出公正的評價。同時，決策者對所管理的幹部缺乏基本估計，也容易讓好打小報告的人鑽空子，造成決策上的失誤。
正確方法：
管理者的認識能力不是一朝一夕所能改變的，它也受管理者各個方麵的因素所影響。
具體地說，有下麵幾個方麵：
1.對新老人員的選擇。
新技術方麵要講年輕化，年輕人有創新思想，有活力，應多在這方麵給以發揮；在經驗上，老員工可能更豐富，在一些需要一開始工作就能投入到角色中的職位上，應該選擇一些老員工。
2.隨時更新觀念。
不能更新觀念，就會出現很多不良現象，其中較有代表性的是把論資排輩當作天經地義的事。除此以外，對唯唯諾諾、甘當收發室的幹部，認為用著順當；對四平八穩、墨守成規的幹部，認為不惹麻煩；對見風使舵、左右逢源的幹部，認為忠厚老實等，凡此種種，都被視作優秀的領導人才。而對堅持原則、銳意進取、勇於改革創新的幹部，則往往以驕傲自滿論之。
有的工作單位在用人時過於偏重看學曆，看資曆，而忽略了實際工作能力，造成了不必要的招聘浪費。相對來說，招聘就是一個更新的過程，管理者本身就要從自身更新做起，跟上時代的要求，跟上市場的需求。
3.能夠堅持原則。
對應征者要出一個客觀的評價。可以依據人力資源管理機製，對應聘者有一個合理的評價，最主要的是看他是否適合他將要承擔的工作。
4.隨時學習，並在自己的企業中形成一種濃厚的學習氛圍。
決策者對於麵臨著的知識更新很不適應，不懂得現代管理需要什麼樣的領導人才。決策者自己知識不足，就難以品評別人的知識水平，那麼，也就很難在決策中做到才盡其用。
隻有知識的不斷更新，才可能使你的觀念跟得上。站在一個比應征者更高的台階上，你對他的評價會更加準確。
妙語點評：
決策的對與否，決定了以後工作的成敗。一個管理者，在選拔人才時，應該上看、下看、左看、右看。同時，也要提升自己的素質，才能做出最好的決策。不斷地學習，將自己的組織定義為一個學習型組織，你才能在激烈競爭的市場裏立於不敗之地。