2010年，萬通集團馮侖參加了鵬華基金上海證券聯袂於北京香格裏拉飯店舉行的“鵬華·上證民企50聯合公益計劃暨高峰論壇”。在會上，馮侖圍繞公益話題發表了自己的看法。
馮侖認為，我國的民營企業在做公益的時候麵臨著幾個挑戰。近些年來，隨著民營企業的不斷發展，他們解決了80%的就業問題，交納了接近50%的稅收。此外，我國私募公益基金會目前有600多家，其中絕大部分是民營的，多家公募基金會，其活躍程度和得到的募款遠遠少於私募的公益基金會。而且要知道民營企業隻占用了不到30%的社會資源。就是在這種情況下，民營企業所得到的說法和評價卻是不盡如人意的。
針對這一問題，馮侖與王石還有馬化騰進行了討論，一致認為民營企業在公益事業方麵需要解決三個問題：
第一個需要解決的問題是，企業社會責任和公司戰略應該保持怎樣的關係。目前來說有三種狀況，一種是大部分跨國公司（跨國公司也算是民營企業重要組成）的做法，具體措施是整個公司的公益戰略和經營戰略的目標人群、價值取向基本是重合的，但是在過程中是完全獨立分開的。像一些跨國的隻要公司就參加了很多對健康、生命有益的公益活動，但是很少涉及其他領域。其二是國內民營企業的選擇，做法就是帶有一些補償甚至是短期內的權宜之計做的一些事後的彌補。舉個例子，比如在某個地方得了便宜了，然後捐出部分善款，算是一種補償。民營企業在過去確實有這種行為，並且這與公司戰略也是一致的，但是初衷是用所謂的公益方式做一些補償。第三種就是傳統價值觀的好人導向，與公司戰略沒有任何關係，就是單純做好事。
有這三種方法中，馮侖傾向於第一種，因此萬通基金在成立伊始也是詳細研究各種私募基金，最後按照第一種方式來運作。萬通是房地產企業，他們的目標人群、價值取向、文化取向和公司戰略的人群是一致的，並且獨立運作。萬通的公益基金是做生態社區，這也是公司戰略與公益行為的有效結合。
第二個要解決的問題是，企業社會責任和公司治理的關係。從目前的情況來看，我國大部分民營企業有善心沒有善治，公司治理跟不上。比如，有的企業在麵對媒體的時候很衝動也很有善舉，一些上市公司會承諾一個數，但是卻沒有開股東會進行討論，也沒有被董事會授權，隻是老板自己做了決定，事後再補辦手續，這樣就很容易出現一些問題：今天捐得多一點，明天少一點，今天在這個地方，明天在那個地方，換了一個老總又換了一個想法。這種善舉與治理機構是脫軌的。
馮侖認為要做好公益就必須與公司治理結構同步。萬通公益基金的治理堅持了三個原則，一是獨立性，萬通公益基金會一共有11個理事，隻有兩個是萬通人，5個項目的審核委員也隻有1個是萬通人，基金理事長同樣也不是萬通人。二是專業性，為了更好的管理基金會，馮侖特別聘請了專業人士擔任秘書長，同時理事會絕大部分也都是國際國內各項公益活動和公募基金、私募基金當中的資深專家。三是要保持可持續性，非盈利單位之間的董事會、股東會都要做相應的製度安排，每年固定捐款是多少，高管的不確定捐款是多少，這些都在每年的稅前或者稅後提出來。此外，萬通集團每年安排了四天帶薪公益實踐，鼓勵員工積極參與公益。