達尼爾斯羅瓦斯基家族的玻璃製造業在奧地利久負盛名。然而，非常不幸的是，他們在第二次世界大戰的時候，曾奉德國納粹的命令製造軍需品。因此，戰後他們的公司將被法國當局依法接收。一位名叫羅恩斯坦的美國商人得知內情之後，以商人敏銳的嗅覺認為，這是個獲取該公司財產代理權的最佳機會。
於是，他找到達尼爾斯羅瓦斯基家族進行交涉：我可以和法國有關當局交涉，不接收貴公司財產（法軍不能接收美國人的財產）。不過條件是交涉成功之後，請將貴公司的代理權讓給我，並收取營業額的傭金，直到我死為止，閣下以為如何？
麵對羅恩斯坦精明的算盤，斯羅瓦斯基家族大發雷霆，但又無計可施，隻得兩害相權擇其輕，接受了美國人苛刻的條件。而羅恩斯坦分文未出，輕輕鬆鬆地設立了賺大錢的代銷公司。
在我們上述的談判實例中，那位名叫羅恩斯坦的美國商人，采取的是單刀直入、毫不隱誨的談判技巧，致使斯羅瓦斯基家族的兩害相權隻得擇其輕。所以，我們說，在談判桌上，表麵的坦誠並不意味著談判者真的就是胸無城府。
我們可以肯定地說，談判雙方進行交易要合乎道德是非常重要的，而談判本身也應當按通常人們稱做是坦誠的方式進行。人們有一種觀點，在談判桌上，不管按什麼樣的標準來評價，隱瞞信息都是正當的，要找出能把它們分成不道德和可以接受的分界線，也十分困難。這裏的關鍵在於每個人都有自己的道德標準。因此，哪裏是你的手法正當或不正當的分界線，歸根究底需由談判者自己把握。但是，你千萬不要忘記，你為自己確定的這條分界線，在某種程度上將影響你如何去談判。
另一個重要的問題是，你必須清楚地認識到人們對於談判這一事實，有許多各不相同看法，這一點常常導致那些經驗不足的談判人員做出錯誤的假設。因此，如果你事先就已經把你的談判目標定得十分明確的話，你就能夠穩步地向合乎你要求的協定邁進，且又很容易地將對手的花招擋回去。事實上，隻有那些沒有事先將自己的談判目標弄清楚的人，才更容易被別人牽著鼻子走。
總而言之，就談判方法而言，給自己樹立高標準不但沒有一點錯，你還更應當為此拍手稱快呢！但是，輕率地認為所有同你談判的人，都和你有同樣的看法那可就是太天真了。不是說你絕對不能以這樣的認定做基礎去進行談判，但如果你真的這樣做了，你將不得不承認，對方可不是那麼天真的利他主義者。
70.談判必須相互信任
在說服他人的時候，最重要的是要取得對方的信任。隻有對方信任你，才會正確地、友好地理解你的觀點和理由。社會心理學家們認為，信任是人際溝通的過濾器。
隻有對方信任你，才會理解你友好的動機，否則，如果對方不信任你，即使你說服他的動機是友好的，也會經過不信任的過濾器作用而變成其他的東西。因此說服他人時取得他人的信任，是非常重要的。
無論對於個人還是組織，他人的信任和自身的信用都是十分重要的資源。舉個例子來說，我們去一家從未去過的理發店理發，隻能聽任理發店為自己安排一位發型師，由於雙方都不夠了解，所以第一次接觸的結果往往就決定了之後我們是否在這家理發店理發，是否讓這位發型師成為我們的指定發型師。如果我們對這次理發的結果十分滿意，那也就代表對這位陌生的發型師產生了一種信任，這種信任就是在這第一次接觸中產生的。這種信任為之後的交往提供了更有利的氛圍。
再舉個例子，當你的孩子麵臨高考擇校時，由於並沒有直接經驗，報考哪一所學校的什麼專業，不僅僅取決於孩子的實力和興趣，更取決於這所學校和院係的口碑，取決於他人對這所學校和院係的評價。最後所做出的選擇也是一種信任，隻是這種信任來源於他人的評價。
不難看出，在許多時候，當我們能取得他人的信任，而我們也能信任對方的時候，這樣的交往通常是有利於自己，也是最容易獲得最佳效果的。
費城的奈佛先生多年來一直想把自己經銷的燃料賣給一家大型連鎖店。但是這家連鎖店一直向外地購買，運貨的路線正好從奈佛先生辦公室的門口經過。這讓他十分氣餒。
但奈佛先生從未放棄向那家大型連鎖店兜售他的燃料的計劃，有天晚上他經人點拔，突然來了主意。
首先，他準備了一場辯論會，主題就是連鎖店的廣布對國家害多益少。然後奈佛先生加入反方，即主張連鎖店的廣布對國家益多害少。由於要為連鎖店辯護，他便前往拜訪這位原本瞧不起他的連鎖店經理，告訴他說：我不是來推銷燃料的，我是來找你們幫忙的。
奈佛先生說明來意後，又說道：我來找你是因為我想不出還有其他人能給我提供更好的事實。我很希望能贏得這場辯論，無論你提供什麼給我，我都十分感謝。
奈佛先生原先隻要求這位經理騰出一點時間，所以這位經理才同意見他。但是當奈佛先生把事情說出來之後，奇妙的事情發生了。
這位連鎖店經理指著一張椅子要他坐下，並且整整同奈佛先生談了一個半鍾頭。甚至他還請來另一位主管，這位先生正在寫一本有關連鎖店的書。他又寫信給全國連鎖店工會，替奈佛要來一份有關這個問題的材料。
在兩人的交談中，這位連鎖店經理不斷表示他覺得連鎖店提供了最真實而方便的服務，他也以自己能夠為許多社區服務為榮。當他侃侃而談的時候，兩眼發亮。兩人由原本的陌生拘謹仿佛變成了無話不談的朋友，氣氛十分好。
在奈佛離去的時候，連鎖店經理陪他走到門口，用手攬住奈佛的肩膀，祝他辯論得勝，並且要奈佛先生再去看他，讓他知道辯論的結果。
最後，最意想不到的事情發生了，他主動向奈佛先生提起了購買燃料的事情。他向奈佛說：春天來的時候請來看我，我很願意向你買些燃料。
這真是個奇跡，他居然主動提起買燃料的事。由於我對他們連鎖店的關心，使他也轉向關心我的產品，因而能在這兩個鍾頭裏，達成十年來所不可能的事。奈佛先生至今提起這件事仍然十分感歎，正是這件事令他發生了改變。
信任是一種重要的資源，而贏得對方的信任就是獲得這種資源。在這個故事中，如果沒有奈佛先生對他們連鎖店的關心，就不可能獲得連鎖店經理的好感，更不能獲得對方的信任。而恰恰是這種信任，促成了連鎖店經理終於向奈佛先生購買燃料。早在基督誕生前一百年，有個羅馬詩人帕利裏亞斯賽洛斯就說過：當別人關心我們的時候，我們也關心他們。關心他人，就是一種贏得信任的方法，就是一種感情投資。
信任和信用同樣是談判過程中的重要因素。談判中，一旦缺少了雙方的互信，那談判與胡亂的討論就沒什麼不同，達成的共識甚至也沒有任何的約束作用。
在談判的最初，談判雙方由於是首次見麵，通常都懷有一種戒備的心理；由於從未接觸過，所以往往更難了解對方的真實動機和目的。無論是出於自身的安全，將真實的自己隱藏起來，使對方無法判定你的策略和意圖，還是出於戒備心理，在一開始用不帶任何感情的外交辭令與對方周旋，或是表麵上唯唯諾諾，仿佛唯命是從，暗中觀察對方的一舉一動，試圖發現對方的意圖，這些都是由於雙方缺乏互相信任而造成的。在談判的初期發生這樣的情況往往是為了試探和了解對方，但如果在談判中期或是後期，雙方依然缺乏信賴，對於談判來說絕不是有利的。
贏得對方的信任在談判中十分重要。一旦對方信任你，就更容易說服對方，或是令其讓步。
談判中的信賴是雙方麵的，而雙方的信賴度也會改變。如果有一方出現不誠信的行為，那雙方的信賴度就隨之改變，互信的程度就會下降，甚至造成互相猜疑。巴基斯坦前總統阿尤布罕說過：信任猶如一根絲線，一旦折斷了它，就很難再把它接上。一旦出現了信任危機，再去彌補或是延續，將會付出比建立這種信任多幾倍的代價。
談判中，建立互信的氛圍是雙方共同的責任，我們都有責任為了實現雙贏合作的結果做出努力。就如同去菜市場買菜，賣菜人短斤缺兩，買菜人也相應地討價還價。這兩者在許多時候都是相互的。再打個比方，作為一個企業，如果你對你的員工缺乏誠信，沒有給予員工應得的報酬，沒有兌現承諾的待遇，在這些方麵和員工。討價還價，你如何能要求員工為你盡職盡責，高質量、高效率地完成工作，要求員工對企業誠信呢？
談判走向怎樣的結局取決於談判的雙方，建立互信的氛圍與關係也取決於雙方的態度。或許我們的談判對手是陌生人，但贏得他的信任卻是必需的。一旦你獲得了對方的信任，之後你所提出的要求或是做出的允諾才會被對方重視，談判才可能成功。
71.談判需要以柔克剛
談判中會遇到各種各樣的對手。以柔克剛是許多人經常采用的一種方法。
學會以柔克剛要有求活的思維。這樣我們才能更好地化解衝突。所謂求活思維，是指在險境中不慌不亂，抓住機會，利用有利條件並充分發揮高超的應對技巧，擺脫危境，化險為夷。求活思維實質上是辯證思維，在困境中辯證地看待不利因素，從不利中尋找有利，化壞事為好事是求活思想的重要方法。談判人員在談判中有時會碰到較困難的處境或尷尬的局麵，此時采取迂回式的求活思維方式，開動腦筋，常會一掃尷尬氣氛，並達到事半功倍的效果。
美國可口可樂公司的一位經理，在北京商談合資辦廠事宜，住在北京香山飯店，正好遇見一位中國青年書法家在客廳為外國客人書寫條幅。經理見狀，請求青年書法家也為他寫一條廣告詞，內容為：孔子曰：可口可樂好極了！青年書法家感到很是為難，不知該如何辦才好，隻好求助於他的老師。老師卻讓其照寫不誤，不過寫完之後，老師又加了一行字：一位美國朋友的夢想。這時旁觀者無不讚賞老師的妙筆，美方經理也十分滿意。
上麵那位青年書法家當時的處境確實尷尬，寫也不好，不寫也不好，看來是死劫難逃。但其老師運用求活思維，從旁迂回，加以補白，既滿足了美國朋友的要求，又避免了對祖國傳統文化的褻瀆，同時還使條幅增添了幽默意味，可謂一箭三雕。
談判者在談判時會遇到各種各樣的對手，有的表麵上看起來沉默不語，似乎很好對付；而有的則是鋒芒畢露、咄咄逼人，毫不掩飾地想做整個談判的中心，霸道地使整個談判圍著他的指揮棒轉，這是屬於傲慢自負型的談判者！對前一種人需沉著應付，不要相信他表麵上的反應，以兵來將擋，水來土掩的策略對付可能會有較好的結果；而對後一種人則可以采取以柔克剛的策略。