美國許多管理科學家認為，今日美國與日本競爭中的失敗，首先是管理的失敗。據報載消息，美國某電子機械工廠分別在日本東京和本國設立了兩車間，這兩個車間的人數、設備、技術完全相同，唯一不同的是東京車間按日本方式管理，美國車間按美國方式管理。結果，日本車間單位時間的產量比美國要高15%。盡管沒有增添一分資金、一台機器，隻不過是管理方式不同而就增加了15%的產量。日本成功的奧秘是：“在日本的樹苗上嫁接了外國先進經營管理技術的枝條”，既保持本民族的特色，又及時吸收了各國管理的精華。日本的管理有以下幾個特點：1.“企業家族”。這一術語是日本人自己創造的。依據日本實業界的看法，一個企業好比一個家族，經理乃是一家之長，全體工人是這個家族的成員。每個人都把自己的經濟利益與企業的前途命運緊緊聯係，由此構成一個命運共同體——“企業家庭”。在日本，工人對企業有強烈歸屬感和效忠觀念，這完全來自日本民族文化傳統的深刻影響。家族式的等級觀念在每個工人頭腦中根深蒂固，他們慣於聽命於權威的指令而協調一致地去行動。工人以廠為家，對內團結協作。對外顯示出群體的激烈競爭能力。2.終身雇傭製。一個工人一旦被某企業正式錄用，隻要該企業不倒閉就不會解雇他。工人有安全感而不必為自己的前途擔心。3.年功序列製。工人工資中的一部分，按其在本企業工作的工齡逐年遞增（如果中途轉廠，則工齡從零起算）。它鼓勵工人多為企業出力，並保持工作期穩定。4.企業工會製。日本除了全國海員工會、全國電影戲劇演員工會外，約百分之九十四的工會是以企業為單位組成的，其會員約占全國的百分之八十三。各企業之間的工會基本沒有聯係。勞資雙方的矛盾，可以“關起門來”在“家族”裏由工會與資方進行交涉加以解決。這更加促成了工人對企業的歸屬感。5.平等原則。在日本受聘的美國經理，想實行在美國流行的計件工資製，但行不通，工人們認為實行計件工資製，拿少的覺得羞辱，拿多的覺得於心不忍。於是不得不恢複日本原先的計酬方法。有的美國經理在日本企業想推行合理化建議獎，但也很難。日本工人認為，提了建議，還要相互協作共同去完成，怎麼好特別嘉獎某一個人呢？用他們的話說：“不能為了調動某個人的積極性，而去挫傷大多數人的感情。”平等原則是絕大多數日本人信奉的行動準則。6.能力主義。由於能力不同而貢獻也不同，體現不同貢獻的報酬是在年終一次性獎金分配上，但這種分配是背對背進行的，即采用“小紅包”的形式。7.集體決策，企業的計劃、方案、決策，讓下屬充分提出各種意見，並允許有關人員反複協商討論而得出一致看法、最後由企業領導決定。雖決策過得較長。但可形成一種人人關心企業的風氣，一旦決策後便可迅速而無阻力地貫徹。8.重視對人的管理。日本企業把人看成是最主要的因素。圍繞對“人”的管理，開展多種活動，如社訓教育、忘年會、懇談會、合理化建議活動等聯絡感情、交流思想的工作法。此外，企業還關心雇員的家庭，如建造住宅，提供醫療福利，惠贈婚禮賀金，生育或死亡送補助金上門，甚至連計劃生育，公司也提供衛生顧問。這樣就使全體成員產生一種休戚相關、同舟共濟的一體化感，職工的積極性遠遠超過西方其它國家。所以，歐美管理學家認為，來自日本的挑戰不是什麼東西便宜、技術高超、設備精良，而是他們能讓每一個職工自發地為企業盡忠效力的管理製度。
從日本管理的經驗說明，凡是成功的管理必須從本國國情出發，否則，對外國的經驗生搬硬套，那肯定是行不通的。