林德爾·厄威克（Lyndall F·Urwick）曾在1928—1933年間首任日內瓦的國際管理協會會長，他的管理著作甚多，如《管理的要素》、《組織的科學原則》等。他提出的組織的八項原則，仍具有現實意義。這八項原則是：1.目標原則，所有的組織都應表現出一個目標；2.相符原則，即權力和責任必須相符；3.職責原則，即上級對所屬下級工作的職責是絕對的；4.組織階層原則，即一個組織的管理必須是分階層的；5.控製幅度原則，即每一個上級所管轄的相互之間有工作聯係的下級人員，不應超過5~6人；6.專業化原則，即每個人的工作應限製為一種單一的職能；7.協調原則；8.明確性原則，即對每項職務的責任都要有明確的規定。
（第二節）早期的行為科學
資產階級早期的經濟學家和管理學家，都把人看做是“經濟人”，即工人隻是為了追求最大利潤的人。這樣，勞資雙方就經常發生矛盾。古典的管理理論主張嚴格地用科學辦法進行管理，強調管理的科學性、精密性，而忽視了人的因素，把工人看成隻是機器的附屬品。隨著工人鬥爭的熱潮日益高漲以及科技、生產的發展，為了進一步控製工人，來達到提高生產率和增加利潤的目的，從本世紀20年代末，逐漸興起了行為科學。
行為科學是研究行為及其發展規律的科學。在企業管理方麵，行為科學從心理學、社會學、人類學和社會心理學的角度，對企業中人的行為及其產生原因，人與人之間的關係進行分析研究，目的是改進企業管理，提高勞動生產率。行為科學認為人的行為是由動機決定的，動機是由需要產生的，因而十分重視對人的激勵作用。早朗的行為科學稱“人際關係學說”側重於“社會人”的論述，關心的是職工的社會需要的滿足。
霍桑試驗
霍桑試驗指1924年，美國一批學者在美國芝加哥西方電器公司的霍桑工廠進行研究有關因素對生產效率的影響程度的試驗。這個試驗到1932年，用了八年多時間，共經曆了四個階段。第一階段為照明試驗，在選擇的一批工人中，分成兩組：測驗組與控製組。當測驗組室內照明度增加後，生產量增加了；而未增加照明度的控製組，產量也提高了。當照明度逐漸減弱後，試驗組的產量不但沒有減少，反而有所增加；控製組的產量也相應增加。這說明，照明度並不是影響生產率的決定因素。
1927年冬，喬治·埃爾森·梅奧（George Elton Mayo，1880—1949）等人應邀進行第二階段的試驗。在試驗中，不斷變換工作條件。開始時增加休息次數、延長休息時間、縮短日工作時間、供應茶點、實行周五日工作製、改變工資支付辦法、實行計件工資等。這些情況的改變使生產率有所增長。接著又逐漸取消這些待遇，恢複原來的工作條件，但產量一直在穩定增加。小組總產量比原來認為高水平的產量還多出30%，工人勞動熱情高，缺勤率減少80%。這些現象的出現，說明用“科學管理”原理是無法解釋的。梅奧曾取得邏輯和哲學碩士，攻讀過心理學、醫學，當時在哈佛大學任企業管理學院產業研究室主任。他從另一個角度分析這些現象。梅奧認為，主要原因不在於工作條件的轉換，而在於試驗小組的精神方麵發生了巨大變化。參加試驗的工人形成了有組織的社會集體，受到廠內外許多人的重視，自己臉上也感到有光彩；被試驗的裝配室內工作氣氛也有極大改變，工人可以自由自在地工作，取消了以往的“高壓監督”，每當製定試驗計劃、改變工作條件時，總要先聽聽工人的意見，征求他們的同意；工人間、工人與管理人員間形成了新的特殊關係。正是由於這些原因，導致了工作效率的穩定提高。梅奧得出的結論是：工人是從社會的角度被激勵的。勞動效率的提高和士氣的高漲主要由於社會條件和人與人之間的關係改善了，而不是由於物質條件的改善。
1928年9月開始第三階段的試驗。他們開展了大規模的訪問調查活動，分別訪談了21，000多人，讓工人們提出對公司領導、升級、工資報酬等各方麵的意見。工人逐漸消除恐懼心理，談出對公司各級管理人員的態度，同時也發泄了一些不滿。梅奧通過分析，認為這些不滿是由於過去的生活經曆、現在工作的社會地位及家庭、社會方麵的廣泛聯係等所造成的。很明顯，單靠改善工作條件是不能消除這些不滿情緒的，而且，工人的勞動效率高低，往往要受整個集體的影響。
第四階段試驗是在1931年至1932年。它被稱為是“電話線圈裝配試驗”。選出14名工人組成一個小組，通過“觀察與訪問相結合”的方法，發現兩個頗具啟發的問題：第一，小組自行定了一個產量標準。工人們認為，大家的產量若超過太多。會引起當局提高定額，或降低單位工資；若完成的太少，又會引起監工不滿。大家約定誰也不允許超過這個非正式標準。如果有人當日實際產量超過，即把多餘的隱瞞下來，第二天放慢速度，把昨天多餘產品補上。他們並有一套相互約束的辦法，如諷刺、嘲笑或在手臂上打一下來暗示等。第二，發現了這個試驗小組存在著兩個非正式團體，並對工人的行為有著重要的影響。